El proceso continuo del cambio organizacional

Cuando el cambio se aborda superficialmente para resolver crisis, pero las crisis no se resuelven, después de  intentar el cambio los mismos problemas surgen, y nuevamente se intentan cambios superficiales, cayendo en un círculo vicioso (Malott, 2003).

El proceso de cambio requiere tiempo, dedicación y habilidad, pero desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. Requiere conocer bien la organización, ya que intentar cambiar lo que la gente hace sin analizar el contexto donde ocurre, probablemente llevará a enfocarse en aspectos irrelevantes, inconsistentes o bloqueadores de objetivos críticos.

Para producir cambios sustanciales y perdurables, primeramente hay que entender que el cambio es un proceso sistemático. Todas las áreas de una organización necesitan cambio, pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cuáles son los aspectos críticos que ofrecen más retorno por inversión; hay que saber cómo lograr el cambio.

El modelo de Malott sugiere un orden en el análisis, de lo general a lo particular. El primer nivel se refiere al análisis de la misión y el macrosistema, en donde se reflexiona sobre la misión de la organización, y en su caso, esta se replantea respondiendo: ¿Qué macrosistema se analiza? ¿Cuál es el producto que la organización le entrega? ¿Cuál es el sistema receptor? ¿Cuáles indicadores se miden para conocer la retroalimentación hacia la organización?

El segundo nivel del modelo explica cómo hacer el análisis de la organización como un sistema global, iniciando con realizar una distinción entre la misión de la organización y los productos que esta entrega a su macrosistema; luego se identifican los clientes que reciben estos productos y los indicadores para medir su satisfacción; posteriormente se identifica los procesos a través de los cuales se generaran dichos productos y los indicadores para medir su desempeño; en seguida, se identifican los recursos que se requieren para operar dichos procesos; y por último, se identifican los actores que compiten por los mismos recursos y los mismos clientes.

El tercer nivel se implica realizar dos análisis: 1) de la estructura organizativa para entender la línea de mando formal; y 2) de las funciones, donde se clasifican las áreas o departamentos en tres tipos: centrales, de apoyo e integrales. Los hallazgos de ambos análisis se comparan para determinar su congruencia, si la estructura apoya al funcionamiento de las áreas o departamentos de manera idealizada.

El cuarto nivel consiste en realizar el análisis de las acciones específicas que se realizan en cada proceso, representándolas gráficamente, y explicando a qué se refiere la acción, cuál es su duración, quién la ejecuta, qué producto genera, qué recursos son indispensables, y quién recibe el producto.  Todo esto para determinar cómo optimizar el proceso, al identificar cuáles de estas acciones son indispensables, o pueden ser eliminadas o modificadas.

El quinto nivel del modelo de Malott es donde se inicia la ingeniería de cambio. Este nivel corresponde a la conducta, donde se identifican las conductas más relevantes que deben ser modificadas para el éxito organizacional, es decir, aquellas conductas críticas que componen las acciones que están directamente relacionadas con la obtención del producto. Se analizan las variables del entorno que influyen en la aparición de dicha conducta, respondiente las siguientes preguntas: ¿Cuál es la conducta analizada? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Quién la ejecuta? ¿Cuál es la condición previa? ¿Cuál es la consecuencia? ¿Es la contingencia de acción directa? ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál es el tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las consecuencias?

El sexto nivel del modelo se refiere a la gerencia del comportamiento, esto es, incorporar contingencias conductuales efectivas para generar o aumentar la frecuencia de las conductas deseadas y eliminar o disminuir la frecuencia de conductas indeseadas.

El séptimo y último nivel del modelo es la ingeniería de contingencias conductuales que apoyan a las conductas de los participantes en los procesos, y la de los gerentes del comportamiento en varios niveles organizacionales.

 Como se explica y es indicado por Acosta (2003), el modelo de Malott se ocupa tanto de la conducta como del sistema donde se expresa. Para ello es claro que producir cambios en las organizaciones implica actuar sobre la unidad mínima de la intervención humana en los procesos productivos, es decir, la conducta, pero atendiendo también tanto los procesos que constituyen la dinámica interna de la organización, como los factores del entorno empresarial.

Además, es importante considerar que el proceso de cambio es de mejora continua, porque está condicionado a los factores del ambiente y siempre se presentarán oportunidades para mejorar.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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La mejora continua: el séptimo hábito de la gente altamente efectiva

El séptimo hábito que describe Covey (2003) en su libro de los 7 hábitos de la gente alta mente efectiva, que él denomina “afilar la sierra”, consiste en tomarse tiempo para reflexionar y entrar en una dinámica de mejora continua.

Significa básicamente desarrollar cuatro dimensiones, de manera sabia y equilibra­da: la física, espiritual, mental y social/emocional.

En términos humanos, la dimensión física implica cuidar efectivamente el cuerpo físico, es decir, comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad.

Por su parte, la dimensión espiritual se refiere al núcleo de una persona, su centro, donde se representa el compromiso con su sistema de valores, y constituye un área muy privada de su vida.

La dimensión mental se refiere a no dejar que la mente se atrofie: no dejar que la mente se atrofie: no pasar tanto tiempo vien­do la televisión: no abandonar la lectura seria, explo­rar con profundidad temas nuevos que no sólo se refieran al campo de acción donde la persona se desenvuelve, no dejar de pensar analíticamente ni de escribir con sentido crítico o de un modo que ponga a prueba la capacidad para expresarse con un lenguaje depurado, claro y conciso.

Por último, las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque la vida emocional de cualquier persona se desarrolla (primordial pero no exclusiva­mente) a partir de las relaciones con los otros, y en ellas se ma­nifiesta.

Las dimensiones física, espiritual y mental están es­trechamente relacionadas con los primeros tres hábitos de la gente altamente efectiva que permiten la independencia (la proactividad, la planeación y establecer prioridades). Mientras que la dimensión social/emocional enfoca los hábi­tos cuarto, quinto y sexto (tres hábitos hacia la interdependencia: el ganar/ganar, aprender a escuchar y la sinergia).

Pero además, estas dimensiones no sólo aplican a la vida de las personas, sino también aplican a las organizacio­nes: la dimen­sión física se expresa en términos económicos; la dimensión mental o psicológica tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento; la dimensión social/emocional es la de las rela­ciones humanas y el modo en que se trata a la gente; y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o aportación y en la integridad de la organización.

Así pues, se observa que el séptimo hábito engloba a todos los otros seis hábitos del modelo, y para poder desarrollarlo tal vez se tenga que realizar un esfuerzo mayor, si no se ha alcanzado el nivel de victoria privada y las habilidades de la victoria pública necesarias para que los hábitos cuarto, quinto y sexto se desplieguen naturalmente.

Covey (2003) indica que este séptimo hábito sólo alcanza efectividad óptima cuando se abordan las cuatro dimensiones conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado, ya que el descuido de cualquier área afecta negativamente a las restantes. Lo que uno hace para mejorar continuamente cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas, por ejemplo, la salud física afecta a la salud mental; la fuerza espiri­tual afecta a la fuerza social/emocional.

Este proceso de perfeccionamiento continuo es el sello del “movimiento de la calidad”, que se ha desarrollado desde inicio del siglo pasado, evolucionando hasta lo que hoy se conoce como gestión integral de calidad, que ha venido revolucionando la administración de las empresas con apoyo de la normatividad establecida por ISO, específicamente la familia de normas ISO 9000.

Como lo menciona Arméndariz (2010), la calidad es un término muy relativo, y puede haber muchas definiciones y cada persona puede interpretarla de distinta manera. Por ejemplo, la norma ISO 9000 indica que el término de calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas de un cliente), para dar satisfacción al dicho cliente.

Independientemente de cómo sea interpretado el término de calidad, lo que debe reconocerse es que no es un fin, sino es un proceso continuo, que permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, para la mejora o perfecciona­miento continuo. Y para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez más altos; y nunca dejar de progresar.

Esta mejora continua es lo que plantea el séptimo hábito de la gente altamente efectiva, y Covey (2003) indica que la motivación más alta y poderosa que una persona puede tener para hacerlo, no es para ella misma, sino para su posteridad y de toda la humanidad.

Referencias

Arméndariz, J. L. (2010). Calidad. Madrid: Parainfo.

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

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Cambio organizacional: ¿por qué es necesario y cómo afrontar la resistencia al mismo?

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es entendible, pero ¿cuáles son las presiones específicas que indican que es momento de cambiar? Y ¿cómo se puede afrontar este cambio?

También es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser humano al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener, por lo que surge la pregunta: ¿cómo  hacer frente a esta inevitable resistencia?

En un mundo en constante evolución como el actual, múltiples presiones se ejercen sobre una organización para que se adapte, tal como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalización de los mercados, que según Mateus & Brasset (2002)  provoca que la competencia sea cada vez  mayor, porque no sólo se mantiene en un solo lugar, sino que está diseminada por todo el mundo. De igual manera, ligada al fenómeno de la globalización se presenta una extensa difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación, ya que al tener unidades de operación diseminadas alrededor del mundo, se requieren métodos eficaces para la coordinación y cooperación, tal como lo explica Hellriegel & Slocum (2009).

Además, otra de las presiones que tiene una organización para adaptarse son los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, está menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes; buscan recompensas adecuadas  y un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de su vida.

Desde luego, los cambios en la globalización, tecnologías de información y en la fuerza laboral representan sólo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones; todos estos restos ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente o ser intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas que se haya planteado.

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde dos enfoques: el económico, donde lo que se busca es la generación de utilidades con un liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que motiven a través de incentivos; y el de desarrollo organizacional, que busca el desarrollo de las competencias de los empleados con un liderazgo participativo, y sin depender de los incentivos para motivar, sino de la cultura organizacional.

Sin embargo, para orientar cualquier cambio, primero debe partirse de un diagnóstico organizacional. Para explicar lo que significa un diagnóstico se presenta la siguiente analogía: cuando una persona acude a un médico porque se siente mal, le proporciona al médico una lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para que éste, con ayuda de exámenes, análisis clínicos y otros estudios, pueda obtener más información sobre síntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia.

De la misma manera que el médico examina a un paciente en busca de síntomas y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana (modelo de referencia), para identificar enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar al paciente, una organización debe someterse a un proceso de búsqueda de problemas para proponer soluciones (terapia o cambio). Así como el médico tiene en su mente, lo que significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deberá tener un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente (modelo de referencia), lo que le permitirá identificar desviaciones (problemas) a través de los síntomas que deberá identificar a través del análisis del sistema, explicado anteriormente.

El diagnóstico entonces, no sólo permite identificar los síntomas presentes en el sistema y estructurar los problemas del mismo (enfermedades), sino que le permitirá proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene en su mente. Esta terapia implica un cambio, lo que significa que la organización deberá moverse de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lógico pensar que la gente opondrá una resistencia a este cambio.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una persona se opone a un cambio por tres razones: 1) no saben de qué se trata y cómo les afectará; 2) no pueden afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no quieren alterar la situación que mantienen porque es conocida y cómoda.

En términos organizacionales, la resistencia se puede dar por diversas razones. Por ejemplo, la cultura puede ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio, ya que no es fácil de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una estructura organizacional rígida y el apego a la jerarquía de autoridad, que puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. También, dado que el cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada, aunque se desee hacer cambios, si se tienen limitaciones en los recursos o si ya se tienen inversiones fijas (equipos, edificios, terrenos), estos cambios no podrán llevarse a la práctica  Tampoco podrán realizarse si ya existen acuerdos con otras organizaciones, como negociaciones y contratos laborales que les impidan realizar algún cambio.

Siendo realistas, la resistencia al cambio el algo que siempre estará presentará en cualquier iniciativa de cambio. Por ello, todo administrador debe aprender a identificar las fuerzas que presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces. Hellriegel & Slocum (2009) mencionan que algunos métodos que sido resultado exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: 1) Empatía y apoyo, para identificar quiénes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones; 2) Comunicación, ya que una información adecuada reduce los chismes y los temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para el cambio; y 3) Participación e inclusión, porque empleados participantes en la planeación y puesta en práctica del cambio estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

Asimismo, para promover el cambio se puede emplear métodos interpersonales (programas de cambio centrados en la conducta, apoyándose en la inclusión y participación activa de los empleados), métodos de equipo (que buscan conseguir una forma de manejar los problemas de desempeño del equipo), y métodos organizacionales (que apuntan a cambiar el diseño, sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones).

Las organizaciones hoy en día pasan por momentos muy complejos, debido a que el entorno se ha convertido en un fenómeno caracterizado por el caos y un gran dinamismo. Sobrevivir es una cuestión de no sólo suerte sino de talento, disciplina, visión, fortaleza e innovación.

Es necesario que toda organización se someta a revisiones periódicas para determinar su nivel de desempeño, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden poner en riesgo la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de salud de la organización, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia inherente a cualquier cambio.

Esta resistencia es uno de los mayores retos que debe afrontar una organización cuando se ha planteado una iniciativa de cambio, y aunque no hay recetas mágicas para eliminarlo, se considera imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para que de esta manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino como ideas propias para el bien común.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Mateus, J. R., & Brasset, D. W. (Marzo de 2002). La globalización: sus efectos y bondades. Economía y Desarrollo, 1(1), 65-77.

Urcola, J. L. (2000). Factores clave de dirección orientados a la obtención de resultados. Madrid: ESIC Editorial.

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Ingeniería de contingencias: cómo diseñar y mantener una conducta

Existen situaciones en que no son suficientes las contingencias naturales para producir una conducta, al contrario, estas contingencias ocasionan que se eliminen las conductas deseadas. Por ejemplo, la conducta deseada del uso de cinturón en los automovilistas se disminuye por la incomodidad que este representa o por la baja probabilidad de un accidente.

Cuando esto sucede, se debe reemplazar las contingencias inefectivas por efectivas, o cambiar contingencias naturales efectivas que producen una conducta  incompatible con la situación deseada por otras que si mantengan las conductas deseadas; todo esto a partir del establecimiento de dos tipos de contingencias: 1) de gerencia, que son de intervención para cambiar la frecuencia u otro aspecto de la conducta (por ejemplo: la probabilidad de obtener una multa por no usar cinturón de seguridad);  y 2) de apoyo, que son contingencias de acción directa que afectan a la conducta cuando una contingencia de gerencia está en efecto (por ejemplo: el evitar la condición aversiva, de que algo “hace falta”, que se presenta una vez que una persona ya se acostumbra a usar el cinturón).

Malott (20003) le llama a esto: gerencia del comportamiento, y como lo indica Acosta (2003), este es el sexto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, el cual busca controlar las consecuencias de la conducta de los participantes en el proceso de transformación organizacional, a partir del paradigma de las tres contingencias: la natural, la de gerencia y la de apoyo.

A pesar que Malott (2003) reporta datos referenciales sobre el éxito del uso de estas contingencias para obtener las conductas deseadas (en este caso, el uso del cinturón), también explica con estos cambios no son duraderos, a menos que el gerente del comportamiento haga su trabajo: aplique los incentivos o las consecuencias de las contingencias. Por ejemplo, para que el uso del cinturón sea permanente, el policía (el gerente) debe aplicar las multas de manera consistente, porque en el momento que deje de hacerlo, las personas dejarán de ponerse el cinturón de seguridad.

Así pues, la conducta del gerente debe tratarse bajo las mismas leyes del comportamiento, como cualquier otro individuo, a lo que se le llama gerencia del gerente, que debe implementarse a varios niveles de gerencia (jerarquía de comando); de otra manera, el proceso de cambio de la conducta no será exitoso.

Por último, Malott (2003) indica que a pesar que la ingeniería (aplicación de la ciencia al diseño, planeación y mantenimiento de productos manufacturados) y la ergonomía (diseño del ambiente y equipo de trabajo para aumentar comodidad, seguridad, productividad y eficiencia), ayudan a diseñar el trabajo de manera eficiente y eficaz, no se enfocan directamente en la conducta de los individuos, y se necesitan bases científicas de la conducta para diseñar contingencias que generen comportamiento esencial para el éxito organizacional.

La ingeniería del desempeño significa aplicar ciencia para lograr la obtención de una conducta y los resultados ocasionados por dicha conducta. De acuerdo a Malott (2003), Gilbert diseñó un modelo de ingeniería de desempeño que proporciona una guía para identificar las causas del bajo rendimiento de un individuo. Este modelo indica que las causas del desempeño pobre puede ser atribuidas a deficiencias en el ambiente (datos o información, instrumentos o incentivos) o deficiencias en el repertorio individual (conocimiento, capacidad, valor de los incentivos).

Después de 20 años desarrollando las ideas de Gilbert, Malott propone un forma práctica de cambio organizacional, la ingeniería de contingencias conductuales, que se refiere al diseño de contingencias conductuales en varios niveles o procesos organizacionales. De esta manera, la tarea de un ingeniero de sistemas conductuales será diseñar e implementar contingencias interrelacionadas para obtener los resultados esperados. Estas interrelacionadas porque afectan la conducta de individuos dentro de un mismo proceso y afectan la conducta de quienes controlan las consecuencias de las contingencias de otras conductas.

La ingeniería de sistemas parte del entendimiento del macrosistema y la organización como sistema global, luego analizar los procesos centrales, de apoyo e integrales, y las tareas de los procesos organizacionales. Para mejorar estos procesos, puede utilizarse el análisis de las contingencias interrelacionadas, identificando el proceso al que pertenece la conducta (acción), la contingencia natural inefectiva, y la contingencia de gerencia que deberá ponerse en práctica. Y una vez que se implementen, después de cierto tiempo hay que evaluar y mejorar el sistema dado que los procesos están en continuo cambio, y necesitan revisiones frecuentes de sus componentes.

Este es el componente número siete del modelo de Malott, tal como lo explica Acosta (2003), la ingenie­ría de contingencias, que incluye el diseño de las con­tingencias que apoye las conductas deseables (en los funcionarios y hasta en los gerentes) para produ­cir y sostener el cambio (el gerente es el que provee las consecuencias especificadas en las con­tingencias). Involucra además la especificación de proceso, productos y medidas, la identificación de oportunida­des de mejoramiento, el diseño de contingencias interrelacionadas y el mejoramiento continuo.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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Tres hábitos hacia la interdependencia: el ganar/ganar, aprender a escuchar y la sinergia

Tal como Covey (2003) lo indica, no se puede tener éxito al relacionarse con otras personas sino se ha tenido éxito con uno mismo, es decir, la victoria privada precede a la victoria pública. Y uno de los factores que permiten esta victoria pública es el sentimiento de seguridad que un ser humano puede tener respecto a otro ser humano, el cual crece cuando ambas personas depositan su confianza en la otra persona, y decrece cuando traiciona su confianza, es descortés, etc.  Para acrecentar la confianza se debe comprender al individuo, prestar atención a las pequeñas cosas, mantener los compromisos, aclarar las expectativas, demostrar integridad personal, disculparse sinceramente y enseñar con el ejemplo.

La confianza es un requisito para poder emprender el camino hacia la interdependencia, un camino que inicia con el hábito del ganar/ganar (el cuarto hábito de la gente altamente efectiva según Covey, 2003), es decir, procurar el beneficio mutuo en toda interacción humana: cooperar y no competir. No se trata del éxito de una sola persona, sino del éxito de todos, por lo que se deberá evitar toda interacción que genere relaciones ganar/perder, perder/ganar, perder/perder, o sólo ganar.

Entonces, para obtener un ganar/ganar en cualquier interacción humana, se deberán cuidar  cinco dimensiones: el carácter (integridad, madurez y mentalidad de abundancia), las relaciones (confianza), los acuerdos derivados de las relaciones, los sistemas que lo sustentarán y el proceso a través del cual se busquen soluciones ganar/ganar.

Una vez que se genera el hábito del ganar/ganar, ya se estará en condiciones de desarrollar el quinto hábito que permitirá la interdependencia. Este hábito indica que se debe procurar primero entender a la otra persona, en vez de hacerse entender uno. Es decir, es necesario aprender a escuchar, no sólo para responder, sino ser empáticos (escuchar con la intención de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona).

Este quinto hábito es el primer paso del proceso ganar/ganar, ya que si una persona escucha a otra, la primera se dejará influir, y como lo comenta Covey (2003), dejarse influir es la clave para influir en los otros. Sin embargo, algo importante que debe mencionarse es que se debe ser paciente, y no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

Poner en práctica todos los hábitos que explica Covey (2003), prepara a una persona para el sexto hábito: la sinergia, la cual puede ser definida como el todo que es más que la suma de sus partes, es decir, significa que los resultados que puede obtenerse de manera individual nunca podrán ser de tal magnitud como los obtenidos con apoyo de otras personas.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador y su esencia consiste en valorar las diferencias entre las personas, respetarlas, compensar las debilidades encontradas y construir sobre las fuerzas detectadas, para aprovechar las oportunidades que se presentan y/o enfrentar las amenazas que les afectan.

 Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Por ello, se debe comprender a las otras personas y valorar su percepción, ya que cuando se da una comunicación con sinergia, es explorar nuevas posibilidades, alternativas u opciones que de manera individual no podrían darse.

Además, como lo menciona Covey (2003), la sinergia es una cualidad poderosa para enfrentar los desafíos que se le presentan al desarrollo y el cambio, ya que a través de ella se puede generar un clima más positivo, respetuoso, abierto y confiado.

Sin embargo, es también relevante mencionar que después de varios intentos para sinergizar, es posible llegar a una situación de vencimiento al decir: la gente es como es y cambiarla es muy difícil, pero Covey (2003) explica que esto es posible gracias al motivo del ganar/ganar (cuarto hábito), la aptitud para escuchar a otros (quinto hábito) y la interacción generada a través de la sinergia (sexto hábito) para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas y/o metas compartidas, las cuales permitirán que la organización ascienda de nivel, ya que por lo general se aplica la solución mejor para todos los interesados.

Referencias

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

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Diseño organizacional: definiendo la estructura más adecuada según la cultura de la organización

El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.

Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único perma­nente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.

Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse  para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998).

El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien  ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de  puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999).

En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.

Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.

Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.

Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.

 Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores)  compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y  normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.

Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?

Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.

Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.

Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.

La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.

Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional. México: Oxford University Press.

Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.

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Análisis funcional de la conducta: un método para promover las conductas deseadas en los trabajadores

¿Cuáles serán las razones del por qué en las organizaciones, las personas no hacen lo que deben? Se puede asumir que es porque no tienen conocimiento al respecto, porque no están motivados, no quieren hacerlo, son flojos o no tienen iniciativa, pero la realidad indica que esto no es cierto.

Para responder esta pregunta, Malott (2003) propone su análisis funcional de la conducta, a través de este estudio se busca aprender qué es influye en una persona para que realice una actividad que Malott denomina conducta.  Tal como lo menciona Acosta (2003), este es el quinto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, siendo la columna vertebral de su propuesta.

El objetivo del análisis funcional es analizar la conducta del trabajador para identificar los aspectos relacionadas al por qué las conductas deseadas ocurren con poca frecuencia y viceversa. La técnica inicia identificando la conducta deseada, es decir, la acción que se espera que el trabajador ejecute y la frecuencia en que la presenta. Luego, propone que se analice la condición que debe cumplirse previamente para que pueda darse la conducta, y la consecuencia (contingencia) que se obtiene después de realizar la actividad, la cual ayudará a entender la frecuencia con la que ésta se presenta.

Es entendible que una persona repita una actividad que haya tenido una consecuencia positiva (reforzador) y evite aquellas acciones que han ocasionado efectos negativos (estímulos aversivos); de ahí la importancia del estudio de las contingencias, las cuales se esperan que sean de acción directa, es decir, que afecte directamente la frecuencia de la conducta sin la necesidad de otros procesos.

Para identificar si las contingencias son de acción directa o si es otro proceso el que afecta la conducta, Malott (2003) propone entender sus dimensiones: la temporalidad (la consecuencia debe seguir inmediatamente después de que se presenta la conducta), la probabilidad (si es improbable que se ocurra una consecuencia, será improbable que se presente la conducta), y el tamaño (si la consecuencia es significativa o no).

Una vez que se identifiquen las contingencias de acción directa, lo que sigue en el análisis funcional de las conductas es determinar la relación entre la consecuencia y la conducta que se estudia, primeramente entendiendo si los estímulos asociados a esta consecuencia es agradable o no para el individuo, y dependiendo de esto, se deberá presentar, evitar o retirar el estímulo para obtener la conducta esperada.

De esta manera se pueden identificar cuatro tipos de contingencias básicas: el reforzamiento (estímulo reforzante), el escape (o retirada de un evento desagradable), el castigo (estimulo aversivo) y la multa (o retirada de un evento agradable). Los primeros dos tipos de contingencias incrementan la probabilidad futura de la respuesta y los otros dos la reducen. Hellriegel & Slocum (2009) también explican estos cuatro tipos principales de contingencias, aunque les dan otros nombres: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción u omisión, respectivamente.

Pero además, Malott (2003) explica otro tipo de contingencias: de evitación, las cuales son más complicadas que las anteriores, ya que con las conductas se trata de obtener consecuencias que eviten las contingencias básicas. También existen cuatro tipos de contingencias de evitación, que corresponden a cada una de las contingencias básicas: evitación de estímulo positivo, escape, castigo y multa.

El estudio de las conductas es muy importante en el proceso de cambio organizacional, ya que este no se dará solamente haciendo cambios en la estructura y en los procesos. No se debe atribuir las causas de las conductas a la motivación interna de los individuos, sino que es necesario identificar las variables del ambiente que influyen en su aparición, para que de esta manera se pueda promover su mantenimiento, y con esto, asegurar un cambio verdadero.

Por último, tal como lo menciona Acosta (2003), el análisis de la conducta está asociado al análisis de las acciones, y el análisis de las acciones concluye con la indicación de las acciones que deben permanecer, las que pueden ser eliminadas y las que deben modificarse para lograr procesos efectivos. Por ello, para ir del análisis general de la acción al análisis particular de la conducta, Malott transita en pasos: 1) la especificación de las conductas en las acciones criticas que deben ocurrir, y 2) el análisis funcional de la última acción en la cadena de estímulos y respuestas.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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Tres hábitos hacia la independencia para lograr victorias personales

Covey (2003) escribe sobre los principios fundamentales de la efectividad hu­mana, traduciéndolos en siete hábitos básicos que promueven que toda persona pase de ser depen­diente de otra (necesitar de otros para conseguir lo que quieren), a ser independiente (conseguir lo que quie­ren por su propio esfuerzo), hasta tomar conciencia de que sus esfuerzos se deben combinar con los esfuerzos de otros para lograr un éxi­to mayor: ser interdependiente.

Los hábitos que permiten generar independencia tienen que ver con el autodominio y buscan el desarrollo del carácter, y son tres. El primero de estos hábitos es la proacti­vidad, lo cual no sólo significa tomar la iniciati­va, sino que es un concepto relacionado con la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, es decir, su respuesta a los estímulos externos (físicos, sociales o psicológicos), sea consciente o inconsciente, es una elección de la persona basada en valores. Por ejemplo, si el tiempo es bueno o no, o si se les trata bien o no, siempre se sienten bien; nada afecta a sus actitudes y su comportamiento.

La proactividad es una característica presente en todas las personas, la diferencia entre una y otra será el nivel en que desarrolle dicha proactividad, que generalmente está relacionada con el nivel de madurez del in­dividuo. Lo que si se puede asegurar es que se requiere tener iniciativa para desarrollar los siete hábitos; sino se es proactivo a un alto nivel, nunca se podrá dejar de ser dependiente de las demás personas o de las situaciones, para poder aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.

Pero, ¿cómo identificar si una persona es proactiva? La primera pista está relacionada con el lenguaje que utiliza la persona para conducirse; por ejemplo, dice: “no se puede” / “se debe” / “no es permitido”, en vez de decir: “elijo” / “prefiero” / “se pueden desarrollar alternativas”. Otra pista es la manera en que dedica su tiempo y esfuerzo para abordar sus preocupaciones diarias donde tiene influencia (la salud, los hijos, los problemas del traba­jo, la deuda pública, la guerra nuclear, entre otras), es decir, si la persona solamente se enfoca en aquellos factores que puede controlar, ya que de lo contrario se generarán sentimientos de frustración, energía negativa, impotencia, culpa y acusaciones, que impedirán el desarrollo de este hábito básico llamado proactividad.

El segundo hábito tiene que ver con la planeación, es decir, siempre empezar con un fin en mente y solamente realizar aquello que contribuya a lograr dicho fin. Planear significa vivir dos veces: la primera en la mente, y la segunda en la realidad. La planeación es una actividad natural y peculiar del hombre como ser racional, que es tan antigua como el hombre mismo, aunque algunos han llegado a pensar que es exclusiva del hombre moderno del siglo XXI. En realidad, la planeación se ha desarrollado conforme ha evolucionado el mundo, las empresas y la vida misma.

De acuerdo a lo revisado en la literatura (Aceves, 2004; Ackoff, 2002; Chiavenato, 2001; Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008; Kaufman, 2004; Martínez & Milla, 2005), existen distintas corrientes y paradigmas de planeación, pero en conclusión se puede plantear que es un proceso que inicia con el análisis de necesidades (¿qué se desea y no se tiene?), luego se definen las prioridades a partir de las cuales se formulan objetivos y metas, se identifican los medios para lograrlos y se asignan recursos.

Este proceso no es algo exclusivo paras las organizaciones, sino que es aplicable en todos los aspectos de la vida (personal, familiar, profesional, social, etc.) y en la medida en que se comprenda su importancia y se viva bajo este concepto de planear, es decir, vivir primero en la mente antes de actuar en una realidad, ya que de esta manera la persona podrá enfocarse únicamente en lo que se puede cambiar (el círculo de influencia) y no dejará que las circunstancias la condicionen en su actividad.

Es importante también mencionar que este segundo hábito también se relaciona con el tema de liderazgo, que según Hellriegel & Slocum (2009) es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el conjunto de acciones que debe realizar una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente (administradores).

Como lo experimentó Alicia cuando visitó al país de las maravillas, si no se sabe a donde se quiere llegar, no importa el camino que se tome, ya que cualquiera llevará a un destino; así que es importante definir el destino antes de caminar, porque de esta manera podrán tomarse las decisiones más adecuadas para llegar a dicho destino con menos recursos y esfuerzos.

Según Covey (2003), cada persona puede representar estos destinos en un enunciado de misión, filosofía o credos personales, que expliquen: qué es lo que se quiere ser (carácter) y hacer (logros), y cuáles son los valores o principios que le darán funda­mento a ambos (los paradigmas a través de los cuales se ve el mundo). Una persona debe basar su misión alrededor del círculo donde tiene influencia, ya que esto proporcionará seguridad (sentido de valía), guía (dirección en la vida), sabiduría (el equilibrio) y poder (facultad de actuar).

La seguridad y la guía clara otorgan verdadera sabi­duría, y la sabiduría se convierte en la chispa o el catalizador que li­bera y dirige el poder, independientemente de cual sea el centro donde basa su vida: la familia/cónyuge, el dinero/ posicione, el trabajo, el placer, los amigos/enemigos, la iglesia, uno mismo, etc. Éstos son algunos de los centros más comunes a partir de los cua­les la gente enfoca la vida, y generalmente su comportamiento está condicionado por dichos centros. Lo que todo individuo debe asegurar es centrar su vida en principios intemporales y constantes, lo cual permitirá crear un paradigma que fundamente la efectividad.

Por último, el tercer hábito para ser independiente (establecer primero lo primero), solamente se va a dar únicamente cuando se han desarrollados los dos anteriores; se trata de establecer prioridades y ejecutar los planes desarrollados con anterioridad, que permitan desarrollar los potenciales y vivir bajos los principios que se haya planteado para lograr la efectividad en todos los aspectos de la vida. Aquí es donde suceden las cosas, donde se vive día a día para alcanzar los fines que se haya propuesto, y por consiguiente, es donde se verán los éxitos o fracasos. Los éxitos alcanzados significarán victorias personales o privadas.

Resumiendo, para pasar de la dependencia a la independencia personal, un individuo debe desarrollar tres hábitos: el primero es darse cuanta que se puede cambiar las deficiencias que ha ocasionado el pasado; el segundo es la capacidad para visualizar lo potencial y de­finir las directrices personales, morales y éticas que permitirán desarrollarlo; y por último, el tercero es llevar a la práctica los planes definidos para desarrollar los potenciales personales.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Limusa.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Kaufman, R. (2004). Planificación mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. Castelló de la Plana, España: Universidad Jaume I.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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