El papel que juega el propósito estratégico en el éxito organizacional

Con el ritmo de cambio acelerándose en la mayo­ría de los sectores, el horizonte de predic­ción que se considera cuando se emprenden iniciativas de planeción es cada vez más corto, por lo que se corre el riesgo de que los planes estratégicos revelen más acerca de los problemas de hoy que de las oportunidades de mañana. Por lo anterior, en este artículo se pretende resolver el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo han hecho las organizaciones exitosas para posicionarse estratégicamente en un mercado cada vez más competitivo?

           Una de las mayores preocupaciones que debe tenerse presente en cualquier esfuerzo que tenga una organización que desee lograr un posicionamiento estratégico está relacionada con el desafío que tiene para alcanzar metas exigentes. Como lo menciona Hax y Majluf (2004) si el proceso de planeación estratégica sólo conduce al registro de programas ya establecidos por la organización, no se cumplirá con el objetivo fundamental: liberar la creatividad y orientar la organización hacia un nuevo estado de excelencia, donde las capacidades existentes y sus recursos no serán suficientes.

           Hace 25 años Hamel y Prahalad (2005) en un estudio comparativo que hicieron a empresas occidentales y orientales, se dieron cuenta que demasiadas empresas gastan enor­mes cantidades de energía simplemente reproduciendo las ventajas de costo y calidad que sus competidores globales ya poseen, por lo que estas estrategias basadas en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominaron.

           Esto ocurre por la manera en que se realiza el análisis de la competencia: las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aque­llas que cuentan con los recursos y una participación de mercado similar (que no es un indicador confiable de su éxito global futuro), y rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar nuevos recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas venta­jas competitivas.

           Los competi­dores exitosos rara vez se quedan quietos y evaluar las venta­jas actuales de aquellos conocidos no ayudará a comprender la determinación, energía e inventiva de los potenciales. Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 40 años comenzaron con ambi­ciones que estaban fuera de toda propor­ción respecto de sus recursos y capacida­des, pero crearon una obsesión por ganar que mantuvieron durante los 10 ó 20 años, que estos autores llaman “propósito estratégico”.

           Como lo menciona De Kluyve (2001), el propósito estratégico es más que pintar una visión para el futuro, sino que señala el deseo de ganar, orienta a la organización hacia los objetivos clave y brinda metas claras son las capacidades a desarrollar, recursos a aprovecharse y segmentos a concentrarse.

           Por su parte, Cejas (2006) explica que el propósito estratégico expresa la cuantificación de la visión para el corto o mediano plazo. Este propósito implica un determinado punto de vista sobre la posición de mercado a largo plazo que una empresa espera conseguir, por lo que transmite un sentido de orientación, de descubrimiento y de destino, y para convertirlo en realidad es necesario que este contenga y transmita un aspecto emocional, ya que es precisio que todas las personas que trabajen en la organización comprendan cuál tiene que se su contribución y se esfuercen por cumplirla.

           Hamel y Prahalad (2005) mencionan que el propósito estraté­gico es más que simplemente una ambi­ción desbocada, sino que el con­cepto también abarca un activo proceso de gestión, captura la esencia de ganar, es estable en el tiempo y fija un ob­jetivo que merece esfuerzo y compro­miso personal, tal como lo han demostrado empresas orientales como Komatsu, Canon y Honda, cuyo modelo estratégico ha sido diferente al de las empresas occidentales como Caterpillar, Xerox o Chrysler (ver diferencias entre ambos modelos en la Tabla 1).

Tabla 1. Dos modelos estratégicos: empresas occidentales vs. orientales

Adaptado de: Hamel y Prahalad (2005)

Elemento	Empresas orientales	Empresas occidentales
Centro	Se centra en el problema de mantener el calce estratégico.	Se centra en el problema de aprovechar los recursos.
Énfasis	Reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles.	Apro­vechar los recursos para alcanzar metas en apariencia inalcanzables.
Ventaja competitiva	En­fatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustenta­bles; el segundo.	Enfatiza en la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas.
Postura ante competidores	Apunta a una búsqueda de nichos (o, simple­mente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor firmemente establecido).	Genera una bús­queda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las ventajas del incumbente.
Equilibrio	Intenta reducir el riesgo financiero elabo­rando un portafolio equilibrado de negocios generadores y consumidores de efectivo.	Intenta reducir el riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas bien equilibrado y suficientemente amplio.
Asignación de recursos	Los recursos se asignan a unidades de producto-mercado donde la relación está definida por productos, canales y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con éxito.	Las in­versiones se realizan en las competencias centrales (los controles electrónicos o el procesamiento electrónico de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para asegurarse de que los planes de las unidades estratégi­cas individuales no socaven los desarrollos futuros por omisión.
Consisten­cia en la acción	La consistencia entre el nivel corporativo y de negocios es cuestión de ajustarse a los objetivos financieros. La consistencia entre el ne­gocio y los niveles funcionales se asegura restringiendo los medios que los negocios utilizan para lograr su estrategia: establecer procedimientos operacio­nales estandarizados, definir el mercado atendido, adhe­rir a prácticas aceptadas de la industria.	La consistencia entre los negocios y los niveles corporativos se obtiene mediante la adhesión a un pro­pósito estratégico determinado. La consistencia entre negocios y funciones se sustenta en la adhesión a metas o desafíos de mediano plazo, con los empleados de nive­les inferiores alentados a inventar la forma en que esas metas serán logradas.

           En una empresa que tiene un propósito estratégico es más probable que la alta dirección se exprese en términos de liderazgo en el mercado global, en vez de valor para los accionistas. Este propósito otorga a los empleados la única meta con la que vale la pena com­prometerse: desbancar al mejor o seguir siendo el mejor del mundo.

           Ser el mejor significa contar con una marca que se distinga y sea preferida por el cliente. Bernádez (2008) indica que las marcas son creadas por ideas, productos, servicios y experiencias, no por publicitarios, ya que la marca representa no solamente un producto o servicio sino una experiencia, que no será posible generar sino se han establecido un l liderazgo global, que muchas veces está fuera del rango de la planificación estratégica que se desarrolla en las empresas, donde las estrategias se aceptan o se rechazan sobre la base de si los ejecutivos pueden ser precisos acerca del “cómo”, así como del “qué” de sus planes.

Pocas empresas con sistemas de planeación altamente desarrollados han logrado establecer un propósito estraté­gico, pero las empresas temerosas de comprometerse con metas que están fuera del rango de los planes tienen pocas probabilidades de con­vertirse en líderes globales. Así pues, en esta forma de planeación se restringe fuertemente el rango de medios disponibles, siendo que en la definición del propósito estratégico es claro en cuanto a los fines, pero flexible en cuanto a los medios y deja espacio para la improvi­sación, por lo que para alcanzarlo se requiere de una enorme creatividad con respecto a los medios.

           Así pues, el crecimiento de una organización de­pende más de su capacidad de inventiva para aprovechar al máximo sus recursos limitados que de la capacidad de la alta dirección para sumar los esfuerzos en pos de un propósito estratégico am­bicioso, implicando es­fuerzo considerable para una organiza­ción.

El propósito estratégico es introducir el futuro en el presente y no solamente proyectar el presente hacia delante incrementalmente como lo hace la planeación estratégica. Así pues, la pregunta impor­tante no es: ¿en qué se diferenciará el próximo año de éste?, sino ¿qué se debe hacer diferente el próximo año para acercarse al propósito estraté­gico?, ya que sólo con un propósito estratégico cuidadosamente articulado y aceptado, los planes se tradu­cirán en un liderazgo global.

           El verdadero desafío de la alta dirección es desarrollar la confianza en la capacidad de la organización para alcan­zar metas difíciles, motivarla a hacerlo y enfocar su atención por tiempo suficiente para incorporar capacidades nuevas. Sólo enfrentando este desafío podrán los altos ejecutivos reunir el valor necesario para comprometerse ellos mismos y sus em­presas al liderazgo global.

Referencias

Bernádez, M. (2008). Capital intelectual. Creación de valor en la sociedad del conocimiento. Indiana: AuthorHouse.

Cejas, O. (2006). Dirección estratégica. Desarrollo de estrategias en ambientes de turbulencia. Buenos Aires: Nobuko.

De Kluyve, C. A. (2001). Pensamiento estratégico. Una perspectiva para los ejecutivos. Buenos Aires: Pearson Education.

Hamel, G., & Prahalad, C. (Julio de 2005). Propósito estratégico. Harvard Business Review, 1-14. Obtenido de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad3/Proposito_Estrategico.pdf

Hax, A., & Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Argentina: Granica.

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Cambios en la economía y educación que exige un replanteamiento en el modelo de negocio de la universidad

Actualmente, el cambio se ha vuelto una constante y nadie escapa a sus consecuencias caracterizadas por el caos y la incertidumbre sobre el futuro. A todas las organizaciones se les plantea el reto de la sobrevivencia: en el mundo de los negocios, aquellos que se mueven demasiado lento o en la dirección equivocada no sobreviven.

              Y aunque a las universidades parecieran inmunes a esta dinámica, lo cierto es que han sido impactadas en mayor medida por el cambio y han tenido más complicaciones para adaptarse a las nuevas circunstancias: deben incrementar su cobertura, evaluarse y acreditar la calidad de sus programas, preparar profesionistas de acuerdo a lo que requiere el mercado y con una cultura emprendedora, ser eficientes, etc. ¿Qué ha sucedido en el mundo? ¿Cómo estos cambios afectan a las universidades? ¿Cómo deben afrontar a sus retos? ¿Qué se requiere para poder adaptarse y competir con los nuevos competidores que nacen con esta nueva estructura? ¿Cuál es el modelo de negocio que deben adoptar para sobrevivir en esta era del conocimiento?

Como lo indica Arboleda (2004), América Latina tiene que tomar en serio el reto que implica enfrentar la era del conocimiento que ha traído una revolución sin precedentes para la supervivencia de países dentro de un mundo cada vez más globalizado y tecnificado. El advenimiento de la revolución digital, países atrasados como Taiwán, Singapur, Corea del Sur, Irlanda,  India y China, comprendieron la importancia de ingresar en esta nueva era del conocimiento, pasando de la era agrícola a la digital o postindustrial.

              En la actualidad, países como México deberán considerar avances científicos y tecnológicos como los presentados en la biotecnología y el genoma humano que se han presentado desde la década pasada,  ya que marcarán el futuro de la humanidad. La empresa que prosperará seguramente será aquella relacionada con el campo de la biotecnología o la genética, por lo que se debe fomentar su formación masiva, inscribirlas en bolsa, promover la sociedad anónima, como a comienzos del siglo cuando surgieron las grandes empresas industriales, ya que las economías del conocimiento producen mucho más que las economías tradicionales, y el país que comprenda esto, prepare a su gente para entender lo que esto significa y pueda sacarles partido, será el país líder en el desarrollo intelectual, político y económico del mundo.

              Sin embargo, en América Latina presenta un problema educacional impresionante: el sistema educativo se ha dedicado a producir abogados, filósofos, sociólogos y humanistas, en una proporción de más del doble que de científicos, investigadores, ingenieros, físicos, químicos, matemáticos, que sean capaces de crear riqueza. Se debe fomentar y apoyar al estudiante prominente en las ciencias y en los descubrimientos, inteligente y capaz; diseñar un sistema de fomento que otorgue facilidades, becas, premios, reconocimientos, puestos de honor, a quienes muestren habilidades en el campo de la ciencia y la tecnología, como lo están haciendo la India.

Como comenta el futurólogo Alvin Toffler, el sistema educativo está obsoleto, ya que está diseñado para preparar a las personas de ayer y no para mañana. La acumulación de conocimientos e información está perdiendo valor dado que cualquier cosa que se obtiene con facilidad se devalúa, y actualmente esa acumulación de conocimientos es, y será todavía más en el futuro, el papel de las máquinas. Sin embargo, cuanto más se devalúan las respuestas más valiosas son las preguntas, por lo que el alumno del futuro, más que a contestar preguntas deberá aprender a plantear preguntas (Toffler, 2009).

Arboleda (2004) indica que se necesita desesperadamente cambiar el modelo educativo, promoviendo el uso masivo de computadoras conectadas a internet, además de una filosofía educativa que enfatiza más el “aprender” que el “enseñar” en el área pedagógica. Al mismo tiempo, rescatar a esos millones de niños de tres años en adelante y meterlos en el mundo del conocimiento. Si se logra que los niños de primaria se metan de lleno en el mundo digital, abriendo una ventana de oportunidad de acceso al mundo del conocimiento, y por su conducto se interesen además por otras disciplinas, tales como la biotecnología y la genética, la semilla habrá sido sembrada y se estará contribuyendo efectivamente a ese cambio de cultura y mentalidad.

Hopenhayn (2004) explica que una vez que se comienza a usar la red digital, ese uso crece exponencialmente y tiene un enorme efecto de contagio; que el uso mismo produce cierto expertise y éste puede  socializarse entre alumnos y entre éstos y profesores;  y que el estudio en red no aniquila a la enciclopedia sino que la hace accesible, amigable y adaptable a los usuarios.

Como lo menciona Laseter (2012), durante años los expertos han predicho que el aprendizaje en línea haría cambiar el modelo de operación básico de la educación superior. Pero es hasta ahora que esta transformación por fin parece que va a suceder: nuevos competidores parecen dispuestos a romper la estructura existente de las universidades. Éstas tienen que complacer a la demanda de educación de calidad, como de talento preparado que requieren los empleadores. Para ello, tienen que generar nuevas capacidades, reconsiderar su forma de atraer ingresos y gestionar mejor sus costos, es decir, repensar su modelo de negocio.

Para Alexander Osterwalder un modelo de negocio es una herramienta conceptual que permite expresar la lógica mediante la cual se ofrece valor a uno o varios segmentos de clientes (Márquez, 2010). En el caso de las universidades, este cliente pueden ser los empleadores, los mismos alumnos, los padres de familia, o la sociedad en general, y como lo menciona Wolf y de Maura (2004) para fomentar escuelas públicas más orientadas al mercado, las universidades deben medir sus logros, retribuir y/o sancionar a los responsables del éxito, descentralizar, dar incentivos que promuevan los resultados esperados, proporcionar medios para que la comunidad y los padres se involucren, promover la participación de la empresa, y cobrar al cliente

Como lo menciona Laseter (2012), lo primero que deben hacer las universidades es conocer a sus rivales, centrándose en lo que ofrece el Internet. Se puede iniciar con las universidades privadas y las universidades en línea, pero no sólo centrarse en sus éxitos, sino de sus fracasos, ya que aunque parece que han explotado un nicho, no han innovado realmente.

Luego, es importante conocerse a sí mismo, es decir, deben entender su "propuesta de valor", que pudiera estar en cualquiera de las cuatro dimensiones siguientes. 1) proceso de admisión: los empleadores valoran enormemente el proceso de admisión de una universidad, dado el sacrificio que puede significar para los solicitantes el ingreso; 2) creación de conocimiento: en un mundo que cambia rápidamente, la capacidad de construir sobre conocimiento fundamental y  poder adaptarse, puede ser un activo muy preciado, no sólo para los empleadores, sino para la sociedad en general; 3) certificación de competencias técnicas: los empleadores buscan certificación de habilidades; o 4) actividades extracurriculares: ofrecer una oportunidad para crear conexiones entre pares que realicen actividades estimulantes adicionales a lo curricular, que además ofrece la posibilidad de un empleo después de graduarse.

Como se observa en la realidad, diferentes instituciones compiten a lo largo de diferentes dimensiones. En México por ejemplo, las universidades tecnológicas deberían destacar en la certificación; las universidades estatales en actividades extracurriculares como el deporte y cultura; los tecnológicos y centros de investigación por la generación de conocimiento; y otras como las federales o centros de investigación por la excelencia en la selección de sus estudiantes. Pocas instituciones destacan en las cuatro dimensiones, y no está mal. Lo que si no es perdonado es que no haya definido en cuáles de estas cuatro dimensiones debe destacar, y cuáles debería dejar de lado, aprovechando Internet para entregar ese valor de manera más amplia y rentable.

El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), una Universidad Pública Estatal con Subsidio (UPES), se distingue por el deporte, aunque dada su autonomía, también ha buscado diferenciarse por su compromiso con la sociedad a la que se debe, por lo que desde el 2006 ha generado estrategias que le permitan contribuir en la generación de consecuencias sociales positivas en colaboración con la iniciativa privada y el gobierno Estatal y municipal, como la generación de empleos para sus egresados, la mejora de la calidad de vida de los habitantes del sur de Estado, etc. (Celaya, 2007). Sin embargo, se considera que para lograr esto, aún debe trabajar con sus procesos internos que le permitan genera los productos que la sociedad espera de ella: egresados calificados, nuevo conocimiento y/o su aplicación, y servicios de apoyo individual y social, aprovechando los recursos disponibles con los que cuenta y puede acceder.

Por último, como lo comenta Laseter (2012), se debe regresar a lo básico, a la difusión de conocimientos en lugar de solamente su creación, y el Internet puede permitirlo. Hoy en día, muchos académicos invierten sus esfuerzos en investigación y escribir artículos que serán leídos por otros académicos, dedicando poco tiempo a la formación de los estudiantes. Lo que nunca se debe perder es la esperanza, porque como lo dice el filósofo francés Edgar Morin (2011): lo que uno puede esperar no es el mejor de los mundos, si es un mundo mejor; todo tiene que ser reformado y transformado, se tiene que trabajar en diagnosticar, en transformar. Las reformas son solidarias, no son solamente institucionales, económicas, sociales, ellas son también mentales, y necesitan una aptitud para concebir y abrazar los problemas fundamentales, la aptitud que requiere una reforma del espíritu.

Conclusión

Las instituciones de educación superior tienen la capacidad de resolver la crisis que enfrentan en la actualidad. Sin embargo, para sobresalir en el nuevo entorno, deben comenzar con una articulación explícita de la propuesta de valor al cliente y diseñar un camino hacia delante, aprovechando la tecnología disponible para entregarlo. En pocas palabras, responder preguntas como: ¿se aprovecha la tecnología y el acceso a Internet, para generar la diferenciación como fuente de una ventaja competitiva?

A la luz del empeoramiento de los resultados y los costos crecientes, las instituciones de educación superior deben invertir sus recursos más conscientemente: necesitan tener una idea más clara, lógica, explícita de lo que ofrecerán para sobrevivir. La educación con tecnologías del siglo XXI es la única solución viable a largo plazo. Se tiene que educar masivamente, pero de una manera diferente, porque no hay presupuesto que aguante la manera tradicional: construir más escuelas y formar más profesores.

Sin duda la pedagogía basada en la memorización y presentación del conocimiento no podrá sobrevivir ante habilidades para relacionar datos y disciplinas heterogéneos en el trabajo en red.  Sin embargo, se deben considerar las tensiones que esto pudiera ocasionar entre alumnos que adquieren destrezas en el manejo de la red y profesores que sienten que pierden autoridad en el proceso pedagógico, o la incertidumbres respecto de la segmentación en la calidad del acceso.  

El uso cotidiano de las TIC suscita problemas que aún no se sabe cómo enfrentar, que tienen que ver con valores, actitudes y expectativas de los estudiantes que ocupan una parte importante de su tiempo frente a monitores. Adicciones a juegos y a la información ligera, baja tolerancia a la frustración, pocas expectativas hacia el futuro, dificultad para racionalizar esfuerzos, resistencia a la lectura como medio de aprendizaje y a investigación en profundidad y de larga duración sobre un tema, deslegitimación de la autoridad de profesores y otros adultos, excesivo utilitarismo en la relación con el conocimiento, pocas relaciones cara a cara y menor capacidad de expresión oral, pueden ser algunos de estos problemas que deben considerarse.

Referencias

Arboleda, R. (Agosto de 2004). Cuando el futuro nos atropella, o educación, paz y futuro. Perspectiva(5), 76-79.

Celaya, R. (2007). Contribuciones de las Instituciones de Educación Superior a la generación de consecuencias sociales positivas: El caso del Instituto Tecnológico de Sonora. Ciudad Obregón: AuthorHouse.

Hopenhayn, M. (Agosto de 2004). Brechas de sentido: entre las TIC, la cultura y la educación. Perspectiva(5), 64-67.

Laseter, T. (2012). The University’s Dilemma. Strategy-Business Global Perspective(69), 1-6.

Márquez, J. F. (2010). Innovación en modelos de negocio: la metodología de Osterwalder en la práctica. Revista MBA EAFIT, 30-47.

Morin, E. (2011). La Vía. Para el futuro de la Humanidad. España: PAIDOS.

Toffler, A. (8 de Noviembre de 2009). La educación para el mañana. EstrategiaMagazine.com. YouTube.

Wolf, L., & de Maura, C. (Agosto de 2004). ¿Educación pública o privada? Una falsa disyuntiva. Perspectiva(5), 72-75.

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Diseño organizacional: definiendo la estructura más adecuada según la cultura de la organización

El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.

Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único perma­nente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.

Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse  para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998).

El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien  ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de  puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999).

En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.

Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.

Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.

Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.

 Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores)  compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y  normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.

Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?

Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.

Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.

Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.

La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.

Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional. México: Oxford University Press.

Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.

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Tres hábitos hacia la independencia para lograr victorias personales

Covey (2003) escribe sobre los principios fundamentales de la efectividad hu­mana, traduciéndolos en siete hábitos básicos que promueven que toda persona pase de ser depen­diente de otra (necesitar de otros para conseguir lo que quieren), a ser independiente (conseguir lo que quie­ren por su propio esfuerzo), hasta tomar conciencia de que sus esfuerzos se deben combinar con los esfuerzos de otros para lograr un éxi­to mayor: ser interdependiente.

Los hábitos que permiten generar independencia tienen que ver con el autodominio y buscan el desarrollo del carácter, y son tres. El primero de estos hábitos es la proacti­vidad, lo cual no sólo significa tomar la iniciati­va, sino que es un concepto relacionado con la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, es decir, su respuesta a los estímulos externos (físicos, sociales o psicológicos), sea consciente o inconsciente, es una elección de la persona basada en valores. Por ejemplo, si el tiempo es bueno o no, o si se les trata bien o no, siempre se sienten bien; nada afecta a sus actitudes y su comportamiento.

La proactividad es una característica presente en todas las personas, la diferencia entre una y otra será el nivel en que desarrolle dicha proactividad, que generalmente está relacionada con el nivel de madurez del in­dividuo. Lo que si se puede asegurar es que se requiere tener iniciativa para desarrollar los siete hábitos; sino se es proactivo a un alto nivel, nunca se podrá dejar de ser dependiente de las demás personas o de las situaciones, para poder aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.

Pero, ¿cómo identificar si una persona es proactiva? La primera pista está relacionada con el lenguaje que utiliza la persona para conducirse; por ejemplo, dice: “no se puede” / “se debe” / “no es permitido”, en vez de decir: “elijo” / “prefiero” / “se pueden desarrollar alternativas”. Otra pista es la manera en que dedica su tiempo y esfuerzo para abordar sus preocupaciones diarias donde tiene influencia (la salud, los hijos, los problemas del traba­jo, la deuda pública, la guerra nuclear, entre otras), es decir, si la persona solamente se enfoca en aquellos factores que puede controlar, ya que de lo contrario se generarán sentimientos de frustración, energía negativa, impotencia, culpa y acusaciones, que impedirán el desarrollo de este hábito básico llamado proactividad.

El segundo hábito tiene que ver con la planeación, es decir, siempre empezar con un fin en mente y solamente realizar aquello que contribuya a lograr dicho fin. Planear significa vivir dos veces: la primera en la mente, y la segunda en la realidad. La planeación es una actividad natural y peculiar del hombre como ser racional, que es tan antigua como el hombre mismo, aunque algunos han llegado a pensar que es exclusiva del hombre moderno del siglo XXI. En realidad, la planeación se ha desarrollado conforme ha evolucionado el mundo, las empresas y la vida misma.

De acuerdo a lo revisado en la literatura (Aceves, 2004; Ackoff, 2002; Chiavenato, 2001; Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008; Kaufman, 2004; Martínez & Milla, 2005), existen distintas corrientes y paradigmas de planeación, pero en conclusión se puede plantear que es un proceso que inicia con el análisis de necesidades (¿qué se desea y no se tiene?), luego se definen las prioridades a partir de las cuales se formulan objetivos y metas, se identifican los medios para lograrlos y se asignan recursos.

Este proceso no es algo exclusivo paras las organizaciones, sino que es aplicable en todos los aspectos de la vida (personal, familiar, profesional, social, etc.) y en la medida en que se comprenda su importancia y se viva bajo este concepto de planear, es decir, vivir primero en la mente antes de actuar en una realidad, ya que de esta manera la persona podrá enfocarse únicamente en lo que se puede cambiar (el círculo de influencia) y no dejará que las circunstancias la condicionen en su actividad.

Es importante también mencionar que este segundo hábito también se relaciona con el tema de liderazgo, que según Hellriegel & Slocum (2009) es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el conjunto de acciones que debe realizar una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente (administradores).

Como lo experimentó Alicia cuando visitó al país de las maravillas, si no se sabe a donde se quiere llegar, no importa el camino que se tome, ya que cualquiera llevará a un destino; así que es importante definir el destino antes de caminar, porque de esta manera podrán tomarse las decisiones más adecuadas para llegar a dicho destino con menos recursos y esfuerzos.

Según Covey (2003), cada persona puede representar estos destinos en un enunciado de misión, filosofía o credos personales, que expliquen: qué es lo que se quiere ser (carácter) y hacer (logros), y cuáles son los valores o principios que le darán funda­mento a ambos (los paradigmas a través de los cuales se ve el mundo). Una persona debe basar su misión alrededor del círculo donde tiene influencia, ya que esto proporcionará seguridad (sentido de valía), guía (dirección en la vida), sabiduría (el equilibrio) y poder (facultad de actuar).

La seguridad y la guía clara otorgan verdadera sabi­duría, y la sabiduría se convierte en la chispa o el catalizador que li­bera y dirige el poder, independientemente de cual sea el centro donde basa su vida: la familia/cónyuge, el dinero/ posicione, el trabajo, el placer, los amigos/enemigos, la iglesia, uno mismo, etc. Éstos son algunos de los centros más comunes a partir de los cua­les la gente enfoca la vida, y generalmente su comportamiento está condicionado por dichos centros. Lo que todo individuo debe asegurar es centrar su vida en principios intemporales y constantes, lo cual permitirá crear un paradigma que fundamente la efectividad.

Por último, el tercer hábito para ser independiente (establecer primero lo primero), solamente se va a dar únicamente cuando se han desarrollados los dos anteriores; se trata de establecer prioridades y ejecutar los planes desarrollados con anterioridad, que permitan desarrollar los potenciales y vivir bajos los principios que se haya planteado para lograr la efectividad en todos los aspectos de la vida. Aquí es donde suceden las cosas, donde se vive día a día para alcanzar los fines que se haya propuesto, y por consiguiente, es donde se verán los éxitos o fracasos. Los éxitos alcanzados significarán victorias personales o privadas.

Resumiendo, para pasar de la dependencia a la independencia personal, un individuo debe desarrollar tres hábitos: el primero es darse cuanta que se puede cambiar las deficiencias que ha ocasionado el pasado; el segundo es la capacidad para visualizar lo potencial y de­finir las directrices personales, morales y éticas que permitirán desarrollarlo; y por último, el tercero es llevar a la práctica los planes definidos para desarrollar los potenciales personales.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Limusa.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Kaufman, R. (2004). Planificación mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. Castelló de la Plana, España: Universidad Jaume I.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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Balanced Scorecard: herramientas para la gestión de la estrategia organizacional

La planeación estratégica no está terminada cuando se definen las estrategias, sino que se debe plantear un mecanismo que le facilite a la organización la implementación de dichas estrategias y la evaluación de los resultados que se esperan obtener a través de dicha implementación: alcanzar la visión. Por ello, ha habido diferentes esfuerzos de académicos y consultores por plantear metodologías y técnicas que faciliten lo anterior, entre las cuales destaca el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta propuesta por Kaplan y Norton a inicios de los 90’s para medir los resultados de una organización. Este documento tiene como objetivo presentar los dos elementos principales de esta herramienta auxiliar en el proceso de planeación estratégica: el mapa estratégico y el tablero de control.

I. El Mapa Estratégico: Es un diagrama que presenta un conjunto de objetivos estratégicos, relacionándolos con flechas que muestren causa-efecto, los cuales son objetivos que se definen a partir de las estrategias, en diferentes perspectivas. Son fines deseados, claves para la organización y para la consecución de su visión. Su establecimiento debe ayudar a la organización a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia a corto y largo plazo.

Al fijar objetivos estratégicos y conectarlos mediante relaciones causa-efecto en un mapa estratégico, permiten explicar la “historia de la estrategia”, y el por qué la organización va a conseguir éxitos financieros y satisfacción de los clientes a través de sus procesos y capacidades estratégicas, es decir, cómo a través de las personas, habilidades, procesos, sistemas, etc., la organización va a ofrecer un valor agregado a los clientes y conseguir éxitos financieros, alcanzando en conjunto la visión.

II. El Tablero de Control: Es un instrumento de apoyo para la medición de los objetivos estratégicos, que muestra los indicadores que van a medir el éxito que tiene la organización en su proceso de implantación de la estrategia, las metas que se proponen para mejorar los indicadores (y por consiguiente alcanzar la estrategia), los responsables de la obtención de los resultados (a quién se les pedirá cuenta sobre el cumplimiento de las metas) y los proyectos que representan las acciones concretas que realizará la organización para alcanzar las metas. Este tablero de control se compone de los siguientes elementos:

1) Objetivos estratégicos agrupados en las perspectivas.

2) Indicadores para medir los objetivos estratégicos, que indican si la organización se está moviendo en la dirección correcta o no. Para cada indicador se detalla al menos: su fórmula de cálculo, fuente para obtener los datos, la frecuencia de medición, así como el responsable de su mejora.

3) Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado.

4) Iniciativas: son ideas de proyectos y acciones que permitirán que la organización consiga alcanzar las metas planteadas.

Se puede concluir que el gran reto de la planeación estratégica es definir como desplegar la estrategia por todos y cada uno de los niveles de la organización, y que no se quede solo a nivel cúpula donde solo unos pocos privilegiados la conozcan. La respuesta a este reto la obtenemos con la propuesto de Kaplan y Norton quienes propusieron una herramienta sencilla para hacerlo, el BSC, que es el punto de partida para la generación del ambiente necesario  para la gestión por indicadores y sobre todo, un medio adecuado para el despliegue de la estrategia hasta el nivel operativo. La enseñanza y transmisión de conocimiento se logra a diario y el BSC ha demostrado ser muy útil para esta tarea, en especial cuando lo utilizan los jefes y subordinados para trabajar juntos. 

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). El cuadro de mando integral (The balanced scorecard) (2da ed.). Madrid: Gestión 2000.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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Modelo de Elementos Organizacionales como base para la determinación de necesidades

De acuerdo a lo mencionado por Ackoff (2002), el concepto de Planeación moderna ha evolucionado desde el uso dado por los gobiernos de los distintos países, quienes la utilizaban como un mecanismo de control racional sobre los procesos económicos y sociales (alrededor de los años 50’s). Posteriormente, el concepto se formaliza y populariza a causa de autores como Igor Ansoff en las organizaciones, las cuales en los años 60 comenzaron a implantarla como rectora de sus actividades, primeramente con un enfoque ‘racional’ (con modelos matemáticos), luego las variables blandas de los sistemas, proponiendo cambios pequeños  y sucesivos (acorde a las posibilidades humanas) que de forma ‘incremental’ pudieran acercarse a metas mayores, hasta que se le otorgar atención al medio ambiente o entorno organizacional donde se buscan oportunidades y amenazas, y se propone que se haga un análisis del interior de la organización para identificar fortalezas para combatir o aprovechas dichos factores, al generar estrategias maestras de donde se deriven programas y proyectos con fines alcanzables y mensurables.

Actualmente, bajo el pensamiento de sistemas se presenta la planeación estratégica participativa bajo un enfoque de ‘prospectiva’, la cual abre la posibilidad de que todos participen en el diseño de futuros diferentes, y no sólo prepararse para aquél al que las tendencias apuntan.  Tal es el caso de Kaufman (2004) quien propone un modelo no convencional para realizar planeación estratégica: con un enfoque que él llama Mega.

La Megaplaneación está basada en la premisa de que toda organización en el mundo existe porque es la solución a un problema o área de oportunidad, y por tal motivo, todo lo que ella realice debe estar orientada a solucionarlo. Al contrario de lo establecido por diversos autores que han aportado conceptos, técnicas y metodologías de apoyo al momento de realizar un plan estratégico (Aceves, 2004; Chiavenato, 2001; Martínez & Milla, 2005, entre otros), Kaufman indica que sólo debe haber una Visión ideal (que el resume como: “el mundo que todos queremos para el niño del mañana”), y propone que toda organización debería identificar su aportación individual en el logro de dicha visión, es decir, en la obtención de resultados con impacto positivo en la sociedad (Mega); aportación que queda establecido en la definición de su Misión, y que debe operativizarse a través de sus Procesos y el uso de sus Recursos para obtener productos (Micro) y resultados hacia al exterior (Macro).

Su modelo, llamado OEM por sus siglas en inglés (Organizational Elements Model), utiliza un enfoque sistémico para estudiar las brechas en el desempeño de las organizaciones (diferencia entre los resultados deseados y los obtenidos), donde él identifica las “necesidades”. El propósito principal de este modelo es explicar la separación de los medios (cuasi-necesidades) de los fines (necesidades), explicando que en todo sistema hay 5 elementos: los insumos y procesos (los medios), y los productos,  los outputs o salidas  y los outcomes o resultados (los cuales son los fines internos de la organización y los impactos que espera tener en la sociedad). Estos tres últimos elementos constituyen lo que define como nivel de resultados: micro, macro y mega, respectivamente: los resultados a nivel Mega expresa con lo que se compromete a añadir valor a la sociedad y a todos los socios (ejemplo: autosuficiencia, independencia, individuos productivos, financiación continua de la organización, proyectos continuos, imagen corporativa positiva, etc.). Por su parte, los resultados a nivel Macro indica el compromiso por lograr outputs que satisfagan los deseos y requisitos de clientes (Automóviles  entregados, graduados, informes de consultores aceptados por los clientes, etc.), y a nivel Micro es comprometerse a entregar productos que reúnan todos los requisitos de desempeño (Defensa de automóvil completada correctamente, curso de formación completados, test aprobado,  14,000 horas certificadas, etc.).

Con base en el OEM, Kaufman propone una metodología para realizar un análisis de necesidades en cada nivel, entendiendo que una necesidad es la diferencia entre los resultados  obtenidos actualmente y los resul­tados deseados o requeridos para cada nivel (mega, macro y micro), que una organización quiere alcanzar: la visión ideal (cumplir su misión). Esta metodología consta de nueve pasos, los cuales se explican a continuación, y además incluye una herramienta para planear el proceso de determinación de necesidades y cuasi-necesidades.

Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería dirigirse y por qué quiere llegar allí, respondiendo: ¿Cuáles son los resultados y consecuencias requeridos y/o deseados? ¿Cuáles productos se deben pro­ducir para lograr estos resultados y consecuencias, y así añadir valor a los clientes internos y externos? Aquí es importante que todas las personas que parti­cipen en la planificación (aquellas que se verán afectadas por los resultados y que tendrán que imple­mentar los planes que se deriven) deben estar de acuerdo con todos los compromisos.

Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades (Mega, Macro y Micro) y vincularlos. Para esto presenta un flujograma como herramienta, la cual permite que se realicen preguntas clave para asegurar esta alineación estratégica.

Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen de los resultados que espera lograr la organización. Propone que estas personas sean quienes implementarán los procesos, los receptores de los productos que genera y la comunidad en general (sociedad) que se verán afectados por los resultados.

Paso 4: Obtener la participación de todos en la determinación de necesidades, recopilando información de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la organización  genera como resultado actualmente y “Qué debería ser” respecto a la autosuficiencia y la independencia. Esto se puede hacer con simples encuentros cara a cara, encuestas o estudios por escrito, técnicas Delphi, teleconferencias u otros medios de comunicación mediada (propone algunas pautas para desarrollar encuestas y un instrumento que usa una escala de cinco valores).

Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs, Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el que más les convenga. Se debe obtener su compromiso con Mega, pero si seleccionan un nivel por debajo (Macro o Micro), se debe asegurar de que conocen y asumen los riesgos de actuar así, en términos de responsabilidad por no lograr resultados útiles con respecto a la sociedad y los clientes externos.

Paso 6: Recopilar información sobre necesidades externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de percepciones de los participantes (dato blando) y las brechas identificadas a través de indicadores (dato duro).

Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya que será información básica para seleccionar programas, actividades, proyectos e intervenciones, así como datos básicos para la planificación estratégica.

Paso 8: Ordenar las necesidades según su prioridad, pidiendo a los participantes que asignen un valor a cada necesidad en términos de lo que costará (en términos finan­cieros y/o de calidad de vida) reducir o eliminar la necesidad y cuanto costará ignorarla. El análisis de costos-consecuencias realiza dos pre­guntas básicas simultáneamente: ¿Que se da? Y ¿qué se obtiene?

Paso 9: Enumerar los problemas (necesidades seleccionadas) a resolver y asignar fondos del presupuesto proyectado, según las prioridades marcadas en el paso anterior.

Lo último que se tiene que hacer es asegurarse que los socios estén de acuerdo con los resultados finales. Si lo están, ya se puede continuar con el proceso de planeación estratégica; si no lo están, ellos deberán sugerir modificaciones y justificar los cambios ante quienes tienen el poder de decisión.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Limusa.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

Kaufman, R. (2004). Planificación Mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. España: Publicacions de la Universitat Jaume I. 

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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