Para asegurar la mejora continua en
cualquier organización, se requiere el monitoreo y medición del indicadores que
muestren el desempeño de los elementos clave para la misma. En la literatura
existen diversos modelos de sistemas de medición de indicadores que permiten
orientar la mejora del desempeño, los cuales tienen diferentes características.
A continuación se presentan estos
modelos, con el objetivo de identificar sus características principales y
seleccionar cúal de ellos es el más apropiado para su utilización en la
organización bajo estudio, de tal manera que permita obtener de él, los datos y
evidencias requeridas en el diagnóstico de brechas de desempeño, y en la
realización de las recomendaciones apropiadas para la mejora del desempeño.
Los sistemas de medición de desempeño
(SMD) son instrumentos que contienen criterios múltiples para informar a
quienes toman decisiones acerca de una variedad de cosas diferentes, apoyando a
una toma de decisión objetiva para la mejora del desempeño (Guerra-López, 2007) .
Un SMD puede hacerse a partir de
la red de objetivos de desempeño para ser consistentemente alineado respecto a
la visión y misión de la organización. Por lo tanto, para apoyar las
decisiones, la serie de desempeños debe ser revisada para comparar cualquier
brecha y el conjunto de escenarios.
Los cuadros de mando integral
(CMI) o Balanced Scorcard (BSC)
propuesto por Kaplan y Norton, son tal vez el ejemplo más prominente de un
sistema de medición de desempeño y monitoreo, los cuales brindan oportunamente la
información adecuada acerca de indicadores de desempeño y procesos clave, que
permitan tomar decisiones con datos en tiempo real.
Sin embargo, es importante
considerar que otros investigadores han planteado paralelamente modelos
similares al BSC con algunas variaciones interesantes de destacar, las cuales
se presentan a continuación.
Pirámide del desempeño de McNair, Lynch
y Cross
Antes que Kaplan y Norton
hicieran su propuesta del BSC, McNair, Lynch y Cross (1990) proponen un modelo piramidal
centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, los sistemas operativos de
negocio y los departamentos o centros de trabajo (ver Figura
1),
y por encima de ellos, la visión de la empresa, es decir, el establecimiento de
lo que desea ser. En este modelo se proponen indicadores de naturaleza
financiera y no financiera para medir el desempeño de la organización: su
efectividad externa y eficiencia interna.
Figura 1.
La pirámide del desempeño para el control estratégico
Adaptado de: McNair,
Lynch y Cross (1990)
Los departamentos y centros de trabajo son el corazón de
esta pirámide de resultados, ya que son la base de las operaciones de la
organización. En este nivel se miden variables relacionadas con la calidad y la
entrega de productos (los cuales miden la efectividad externa), así como los tiempos
de ciclos y los desperdicios (que miden la eficiencia interna).
El siguiente nivel es el
operativo, donde se definen criterios de Satisfacción del cliente (externo), la
flexibilidad (externo e interno) y productividad (interno), que están
estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas tanto en el nivel
inferior (departamentos) como en el superior (unidades de negocio),
configurándose en lo que se podría denominar "income drivers"
(inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
El último nivel es de las
unidades de negocio, donde se definen las variables relacionadas con los clientes
(Mercado; externo) y los accionistas (Financieros; internos), los cuales determinan
qué es lo verdaderamente importante en la organización.
El Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton
En 1992 aparece la propuesta de
Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC), el cual se centra
fundamentalmente en el desempeño de la empresa, en el sentido de establecer
distintos indicadores que permitan medir su alcance, incluyendo la visión
estratégica, unificando los objetivos con los indicadores a partir de
relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos.
La Figura
2
ilustra el primer modelo de BSC planteado por Kaplan y Norton, en el cual aparecen las cuatro perspectivas
que según sus autores permiten a los directivos tener una visión general de su
negocio: Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los clientes a
la empresa; Perspectiva Interna, para determinar las características de
excelencia de la compañía; Perspectiva de innovación y aprendizaje, para
analizar si se puede continuar creando valor; y Perspectiva Financiera para
ofrecer una visión general a los accionistas.
Asimismo, en esta Figura
2
se ilustra un ejemplo de cómo se podría aplicar el BSC en una empresa de
semiconductores, quien vio el Scorecard como un medio para clarificar,
simplificar y luego operacionalizar la visión en la cúpula de la organización.
Este fue diseñado para enfocar la atención de sus principales ejecutivos en una
corta lista de indicadores cruciales de desempeño actual y futuro.
Figura 2.
El Balanced Scorecard: un ejemplo para una empresa de semiconductores
Adaptado de: Kaplan y
Norton (1992)
El enfoque balanced
scorecard de Masiel
Por otra parte, Maisel (1992) también propone un
modelo que es quizá uno de los más similares al de Kaplan y Norton (ver Figura
3),
ya que coincide con sus cuatro perspectivas, en las cuáles centran los
objetivos concretos de la estrategia y visión general de la compañía y
desarrollan indicadores para cada una de estas perspectivas.
Aparentemente las diferencias entre el modelo de Masiel y el
de Kaplan y Norton son prácticamente inapreciables. En él, Maisel insiste en la
independencia de analizar los Recursos Humanos de los procesos, al medir su
eficacia y eficiencia.
Figura 3.
El enfoque balanced scorecard de Masiel
Adaptado de: Maisel (1992)
Modelo EP2M
(Effective Progress & Performance Measurement) de Adams y Roberts
Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993) , quienes proponen el
modelo llamado EP2M (por sus siglas en inglés: Effective Progress and
Performance Measurement), el cual está centrado en el análisis de la evolución de los
indicadores y donde la estrategia sigue manteniendo un rol esencial en la
dirección de la empresa y la gestión del cambio (ver Figura
4).
En la parte superior del modelo de Adams y Roberts, la
estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en
la dirección de la empresa y en la gestión del cambio. Por el contrario, en la
parte inferior, la generación de valor supone un elemento importante desde la
perspectiva del accionista. También la medición externa e interna juegan un
papel notable en este modelo: en la parta derecha se busca la mejora en cuanto
a eficacia y eficiencia de procesos, y en la parte izquierda el control del
cliente y mercado resulta crucial.
Adaptado de: Adams y Roberts (1993)
Adams y Roberts (1993) progresaron la
evolución de los sistemas de medición mediante la promoción de su uso como
medio de fomentar una cultura organizativa, en la que se ve el cambio constante
como normal y que tiene un requisito fundamental para las medidas efectivas que
se pueden revisar con prontitud y que proporcionan un rápido retroalimentación
a los tomadores de decisiones. Su modelo es encapsulada por la fórmula EP2M:
progreso efectivo y la medición del desempeño.
El Navegador de
Skandia de Edvinsson
Asimismo, Edvinsson (1997) , el principal
arquitecto detrás de las iniciativas de Skandia desarrolló un modelo dinámico y
holístico para la presentación de informes sobre Capital Intelectual llamado
Navigator (ver Figura
5),
el cual se constituye de cinco áreas de enfoque: financiera, clientes,
procesos, la renovación y el desarrollo, y el capital humano.
Figura 5.
Navegador de Skandia
Adaptado de: Edvinsson (1997)
El Navegador de Skandia es un sistema que trata de medir el
capital intelectual en las organizaciones, que también se ha popularizado, pero
no al nivel del BSC. Según el modelo de Skandia los factores ocultos del
capital humano y estructural cuando se añaden juntos comprenden el capital
intelectual. En resumen, el esquema de valor de Skandia contiene ambos bloques
financieros y no financieros que se combinan para estimar el valor de mercado
de la compañía. Esta conceptualización logra un equilibrio al tratar de
representar tanto la información financiera y no financiera, el descubrimiento
y la visualización de su capital intelectual, empatando su visión estratégica a
las competencias centrales de la compañía, reflejan la tecnología de
intercambio de conocimientos y activos de conocimiento más allá de la propiedad
intelectual, y que refleja mejor su valor de mercado.
El informe Skandia utiliza 91
métricas más 73 métricas tradicionales para medir las cinco áreas de enfoque
que componen el modelo Navigator. Varios índices pueden ser redundantes o de
diversa importancia. Sin embargo, al tratar de utilizar su experiencia para
crear un informe universal de IC, que todavía recomiendan 112 métricas.
La mayoría de los investigadores
coinciden en que los considerables esfuerzos de Skandia para crear una
taxonomía para medir los activos intangibles de una empresa ha envalentonado a
los demás a mirar más allá de los supuestos tradicionales de lo que crea valor
para las organizaciones. El modelo de Skandia es particularmente impresionante
en el reconocimiento del papel del capital cliente en la creación de valor para
una organización y cómo la naturaleza misma de relaciones con los clientes ha
cambiado.
Por ejemplo, Edvinsson (1997)
ofrecen cinco indicadores muy específicos de capital cliente: tipo de cliente,
duración, de rol, de apoyo y de éxito como prueba de la importancia del papel
desempeñado por los clientes en la creación de valor para las organizaciones.
Skandia también ofrece una amplia cobertura de los factores estructurales y
procesos de la organización que se centra en el proceso y de renovación y
desarrollo contribuciones al valor de la organización que no se ha intentado
antes.
El modelo Intangible Assets Monitor
(IAM) de Sveiby
Adicionalmente,
en la literatura se encuentra el modelo de Sveiby (1997) , llamado Intangible
Assets Monitor (IAM) que se presenta en
la Figura
6,
que es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un
sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La estrategia
de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos
indicadores.
En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual basado en
tres familias de activos intangibles: estructura externa (marcas, relaciones
con clientes y proveedores); estructura interna (la organización: gestión,
estructura legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software); y la
competencia individual (educación, experiencia). Mientras que la eficiencia de
la estructura interna o "eficiencia operativa" de una organización ha
sido históricamente parte de la mayoría medición tradicional, los otros dos
activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el problema con el
uso de medidas de estos dos activos no es que son difíciles de diseñar, en
lugar de sus resultados parecen difíciles de interpretar ya que se
correlacionan con los cambios en el rendimiento del negocio.
|
|
Valor
de mercado
|
|||
|
Activos
tangibles
|
Activos
intangibles
|
|||
|
Estructura
externa
|
Estructura
interna
|
Competencia
|
||
|
Crecimiento
|
Son los
mismos
que los tradicio-
nales
|
Crecimiento orgánico
|
Inversión en TI y en
estructura interna
|
Índice de Competencia,
Número de años en la profesión, Nivel de Educación, Facturación por Competencia
|
|
Innovación
|
Mejora de la imagen ante
los clientes, ventas a nuevos clientes
|
Mejora de la organización
para los clientes, proporción de nuevos productos / servicios, nuevos
procesos implementados
|
Mejora de la competencia
para los clientes, costos de formación y educación, diversidad
|
|
|
Eficiencia
|
Rentabilidad por Cliente,
Ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas
|
Proporción de Personal de
Apoyo
|
Proporción de
profesionales, efecto multiplicador de profesionales, valor agregado por
profesional, ganancias por empleado, beneficio de profesionales
|
|
|
Estabilidad
|
Índice de clientes
satisfechos
|
|
|
|
Figura 6.
Monitor de activos intangibles
Adaptado de: Sveiby (1997)
Sveiby también ha desarrollado un módulo de capacitación
ejecutiva llamado TANGO, simulación que pretende ayudar a los directivos a
entender cómo dar cuenta del capital intelectual mediante medidas similares que
ha desarrollado en su modelo de IAM.
Comparación de
modelos de medición del desempeño
En la Tabla 1
se comparan los sistemas de medición del desempeño presentados con anterioridad,
indicando los niveles, perspectivas o categorías que buscan medir, así como las
variables que propone medir para dar indicación del desempeño alcanzado.
Tabla 1. Sistemas
de medición de desempeño
Elaboración propia a partir de McNair, Lynch y Cross (1990) , Kaplan y Norton (1992) ,
Maisel (1992) , Adams y Roberts (1993) , Edvinsson (1997) y Sveiby (1997)
|
Autor
|
Año
|
Modelo
|
Niveles/perspectivas
|
Variables que propone medir
|
|
McNair, Lynch y
Cross
|
1990
|
Pirámide del desempeño para el control estratégico
|
1) Unidades de negocio
|
Mercado,
financieros.
|
|
2) sistemas operativos de negocio
|
Satisfacción del cliente, flexibilidad,
productividad.
|
|||
|
3) Departamentos y centros de trabajo
|
Calidad, entrega, tiempo de ciclo, desperdicios.
|
|||
|
Kaplan y Norton
|
1992
|
Balanced Scorecard (BSC)
|
1) Clientes
|
Tiempo, calidad, desempeño y servicio, costo.
|
|
2) Interna
|
Tiempos de ciclo, calidad, habilidad de empleados,
productividad, competencias y tecnologías clave.
|
|||
|
3) Innovación y
aprendizaje
|
Capacidad para: lanzar nuevos productos, crear mayor
valor para el cliente, mejorar procesos, aumentar ingresos.
|
|||
|
4) Financiera
|
Retorno sobre la inversión, beneficios por acción.
|
|||
|
Maisel
|
1992
|
The balanced scorecard approach
|
1) Financieros
|
Liderazgo de mercado, incremento de ingresos,
rentabilidad.
|
|
2) Clientela
|
Plazos de entrega, nivel de defectos, capacidad de
respuesta, relación calidad/precio.
|
|||
|
3) Procesos de la empresa
|
Tiempo para llegar al mercado, defectos por proceso,
rendimiento.
|
|||
|
4) Recursos humanos
|
Ventas de nuevos productos, rotación.
|
|||
|
Adams y Roberts
|
1993
|
Effective
Progress and Performance Measurement
(EP2M)
|
1) De arriba a abajo
|
Implementación de la estrategia.
|
|
2) Externos
|
Clientes, mercados, proveedores, asociados.
|
|||
|
3) Internos
|
Eficiencia y productividad de procesos.
|
|||
|
4) De abajo a arriba
|
Empoderamiento de empleados.
|
|||
|
Edvinsson
|
1997
|
Navigator
|
1) financiera
|
Ingresos por empleado, ingresos de nuevos clientes
por ingresos totales, beneficios resultantes de las nuevas operaciones de
negocios.
|
|
2) clientes
|
Días dedicados a visitar clientes, relación de
contactos de ventas a ventas cerradas, clientes ganados frente a perdidos.
|
|||
|
3) procesos
|
PC’s por empleado, capacidad de TI – CPU, tiempo de procesamiento.
|
|||
|
4) renovación y desarrollo
|
Índice de empleado satisfecho, gasto de formación /
gastos administrativos, edad media de las patentes
|
|||
|
5) capital humano
|
Gerentes con grados avanzados, facturación anual de
personal, índice de liderazgo.
|
|||
|
Sveiby
|
1997
|
Intangible Asset Monitor (IAM)
|
1) Crecimiento
|
Crecimiento orgánico,
Inversión en TI y en estructura interna, años en la profesión, etc.,
|
|
2) Innovación
|
Imagen ante los
clientes, ventas a nuevos
clientes, proporción de nuevos
productos / servicios, nuevos procesos, diversidad de competencias, etc.
|
|||
|
3) Eficiencia
|
Rentabilidad por cliente,
ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas, proporción de personal de
apoyo, valor agregado por profesional, ganancias por empleado, beneficio de
profesionales, etc.
|
|||
|
4) Estabilidad
|
Índice de clientes
satisfechos
|
Como
se observa en la Tabla 1,
todos los sistemas de monitoreo revisados buscan medir no sólo las medidas
tradicionales, sino que proponen la medición de intangibles, como aquellos
indicadores que permitirán conocer oportunamente la situación de la organización
y tomar decisiones a tiempo, para orientar mejor el logro de los resultados
esperados.
Indudablemente, de todos los
modelos aquí presentados, el más popularizado es el de Kaplan y Norton, y por
ende, es el cual ha sido aplicado en mayor medida, en diferentes tipos de
contexto. Inclusive, este modelo se ha aplicado en el Instituto Tecnológico de
Sonora, que es la organización que enmarca el objeto de estudio donde se ha
desarrollado este proyecto, por lo que se considera la más conveniente para ser
utilizada.
Conclusión
De acuerdo con la revisión de
literatura, existe más evidencia a favor de la utilización del Balanced
Scorecard como herramienta de dirección estratégica, por lo que se concluye que
esta favorece el desempeño empresarial.
El BSC es una propuesta que se ha convertido en el estándar
en la dirección y control, no sólo estratégico, sino también ha demostrado ser
útil a nivel operativo, por lo cual se recomienda su utilización en cualquier
situación que se requiera medir un desempeño.
Referencias
Adams, C., & Roberts, P. (1993).
Your are what you measure. Manufacturing Europe, 504-517.
Edvinsson, L. (1997). Developing
intellectual capital at Skandia. Long Range Planning, 30(3), 366-373.
Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua:
Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en
Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.
Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: Measures that
drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Maisel, L. S. (1992). Performance
Measurement. The balanced scorecard approach. Journal of Cost Management, 6(2),
47-52.
McNair, C., Lynch, R. L., &
Cross, K. F. (1990). Do financial and nonfinancial performance measures have to
agree? Management Accounting, 72(5), 28-36.
Sveiby, K. E. (1997). The New
Organizational Wealth: The New Organizational Wealth based Assets . San Francisco: Barrett-Kohler Publishers.
