¿Qué significa ser líder?

El tema de liderazgo siempre será de interés para todo administrador de sistemas de actividad humana, ya que es un rasgo básico que debe desarrollar la persona para lograr no sólo la eficiencia, sino la eficacia de dicho sistema. Y aunque líder no es un sinónimo de administrador, es importante que los administradores conozcan algunos modelos tradicionales que explican esta cualidad, así como las tendencias que se presentan actualmente.

Así pues, en este ensayo se pretenden responder las siguientes preguntas: ¿Qué significa liderazgo y ser líderes? Administradores vs. Líderes, ¿sinónimos o complementos? ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo identificar un líder: cuáles son sus cualidades o características? ¿Un líder puede aplicar distintos tipos de estilos de liderazgo? ¿Cuáles son los típicos estilos de liderazgo? ¿Cuál es el tipo de líderes que requieren la actual sociedad del conocimiento?

Se pueden dar distintas definiciones a la palabra liderazgo, pero la esencia de todas ellas es la misma: la superioridad. Oficialmente, la Real Academia Española (RAE), en su vigésima segunda edición, define al liderazgo como la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito; y un líder es la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.

Sin embargo, autores como Hellriegel & Slocum (2009) indican que el liderazgo no sólo es la situación resultante, sino que es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el poder de influir en otras personas. Es decir, el liderazgo es el conjunto de acciones que realiza una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente, que no hubiera sucedido si dicha persona no estuviera allí.

Y aunque la REA indica que el líder es reconocido como el jefe, no se debe confundir a este con la persona que ocupa una posición jerárquica alta en el organigrama empresarial (el cual debe administrar un área, proceso o parte de un sistema organizacional, es decir, es un administrador que dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultados), sino que debe entenderse que es posible encontrarse líderes en todos los niveles organizacionales, y que en conjunto permitirán el éxito en el logro de los resultados de dicha organización, ya que ser líder  significa dar menos órdenes y ejercer menos control, y promover más el cambio de mentalidad de la gente para que contribuya en dichos resultados.

Ambos (líderes y administradores), ejercer distintos tipos de poder para influir en sus seguidores; los seguidores hacen algo porque: 1) el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligación de acatarlo (poder legítimo); 2) desean obtener los premios en que el líder Influye (poder de premiación); 3) desean evitar los castigos que el líder controla (poder coercitivo); 4) admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación (poder referente); y 5) creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema (poder de la experiencia).

El liderazgo puede ser aprendido pero no enseñado Hellriegel & Slocum (2009), y ese aprendizaje se dará a través de las experiencias vividas. Todo individuo que haya tenido la necesidad de ejercer autoridad sobre otra persona (un profesor, un entrenador, una madre, un jefe, entre otros), es posible que haya desarrollado ciertos rasgos, en menor o mayor medida, que le permiten influir en esas personas que estarán dispuestas a hacer cualquier cosa por él. Para Hunter (2010), estos rasgos o características son las siguientes: es honrado (digno de confianza), ejemplar, está pendiente de los demás, se compromete, es atento, exige responsabilidad, trata a la gente con respeto, la anima, tiene una actitud positiva y entusiasta, y aprecia a la gente.

Por lo anterior, de acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), los teóricos que han estudiado este tema, han diseñado modelos que se usan para predecir la eficacia del liderazgo, tales como los modelos de rasgos y el modelo conductual, los cuales expresan características que se aplican a la mayoría de los líderes o de las situaciones de liderazgo. El primero expresa que la mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia superior a la de los subordinados; son emocionalmente maduros y tienen muchos intereses; están orientados a resultados; y son íntegros. Sin embargo, este modelo falla al no explicar por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. Por su parte, el segundo modelo recalca las acciones o conductas de los líderes en lugar de sus rasgos personales: la consideración o grado de confianza, comunicación, respeto y el aprecio, entre líderes y subordinados; así como la estructura de inicio o grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas. No obstante, este modelo conductual tiende a pasar por alto la situación en que el líder opera, es decir, la situación en que suceden las relaciones.

Esta omisión es el punto central de otros dos modelos con enfoque en contingencias o situacionales, los cuales conceden gran importancia a las diversas situaciones, factores o contingencias que se les presentan a los líderes y forman sus estilos de liderazgo. Defienden que un líder debe ser lo suficientemente inteligente para saber cuál estilo de liderazgo utilizar con cada persona. Y mientras los estilos de liderazgo se ubican en un continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (las personas toman la decisión), ambos modelos presentan diferentes tipos de liderazgo.

Por un lado, el modelo de Hersey y Blanchard expone cuatro tipos: 1) explicativo (dar instrucciones y supervisar), 2) de convencimiento (convencer a la persona que tiene la capacidad de realizar la tarea); 3) participativo (estimular o respaldar habilidades de la persona); y 4) de delegación (dar autoridad a las personas para tomar decisiones). Por su parte, el modelo de Vroom-Jago indica que pueden ser cinco los estilos: 1) de decisión (el líder toma la decisión y la anuncia); 2) de consulta individual (presenta el problema a cada individuo, para recibir sus ideas y sugerencias y después toma la decisión); 3) de consulta a su equipo (presenta el problema al equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión); 4) de facilitador (define el problema y los límites para tomar la decisión, y no trata de influir en el equipo para que “adopte” su solución); 5) de delegación (permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites establecidos, sólo aporta los recursos y estímulos necesarios).

Sin embargo, ambos modelos sostienen que los líderes deben elegir el estilo más adecuado para obtener resultados con las personas que trabaja. Por ejemplo: si estas personas no están listas para realizar una tarea, sería conveniente ejercer un estilo explicativo en vez de uno de delegación, o si la persona es autónoma e independiente, sería conveniente darle autoridad para realizar las actividades en vez de tomar decisiones por ella.

Así pues, conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más participativo y menos directivo. Y no sólo eso, sino que además, en la actualidad se deben considerar otros las perspectivas contemporáneas del liderazgo transaccional, carismático y transformacional. Por un lado, un líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores mediante prácticas basadas en premios, mientras que un líder carismático lo hace formando en ellos un fuerte compromiso emocional, con una visión y conjunto de valores compartidos, lo que ocasiona que confíen en su líder y se inspiren en él.

Por su parte, un líder transformacional anticipa tendencias futuras, inspira a sus seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrolla a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construye una organización que aprende, la cual es puesta a prueba y premiada. Acorde con ello, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.

Un líder está orientado al futuro, ya que busca influir en la gente para que se mueva desde una situación inicial (realidad) hasta una deseada (idoneidad). Sin embargo, lo que se ha explicado respecto a liderazgo no va a ser de utilidad práctica, hasta que la persona que tenga autoridad sobre un grupo caracterice a dicho grupo y su propio estilo de liderazgo, e intente aplicar los conceptos desarrollados en los modelos aquí presentados.

Lo que si debe aclararse es que no toda persona que tenga autoridad sobre otra, puede ser un buen líder, ya que en ciertas ocasiones, no importa lo que haga el líder, los empleados podrán estar o no satisfechos con su trabajo, alcanzarán o no sus metas y/o se desempeñarán bien o en forma deficiente. Mucho dependerá de las mismas personas que son lideradas, si están comprometidas al cambio que se espera lograr o si están en una zona de confort de la que se rehúsan a salir. Sin embargo, se considera importante y necesario en una organización, que cuando se seleccione a una persona para estar frente a un grupo, se haga considerando su capacidad innata para influir en las personas.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Hunter, J. C. (2010). La Paradoja. Un Relato Sobre la Verdadera Esenciadel Liderazgo. México: Urano.

Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.

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Balanced Scorecard: herramientas para la gestión de la estrategia organizacional

La planeación estratégica no está terminada cuando se definen las estrategias, sino que se debe plantear un mecanismo que le facilite a la organización la implementación de dichas estrategias y la evaluación de los resultados que se esperan obtener a través de dicha implementación: alcanzar la visión. Por ello, ha habido diferentes esfuerzos de académicos y consultores por plantear metodologías y técnicas que faciliten lo anterior, entre las cuales destaca el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta propuesta por Kaplan y Norton a inicios de los 90’s para medir los resultados de una organización. Este documento tiene como objetivo presentar los dos elementos principales de esta herramienta auxiliar en el proceso de planeación estratégica: el mapa estratégico y el tablero de control.

I. El Mapa Estratégico: Es un diagrama que presenta un conjunto de objetivos estratégicos, relacionándolos con flechas que muestren causa-efecto, los cuales son objetivos que se definen a partir de las estrategias, en diferentes perspectivas. Son fines deseados, claves para la organización y para la consecución de su visión. Su establecimiento debe ayudar a la organización a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia a corto y largo plazo.

Al fijar objetivos estratégicos y conectarlos mediante relaciones causa-efecto en un mapa estratégico, permiten explicar la “historia de la estrategia”, y el por qué la organización va a conseguir éxitos financieros y satisfacción de los clientes a través de sus procesos y capacidades estratégicas, es decir, cómo a través de las personas, habilidades, procesos, sistemas, etc., la organización va a ofrecer un valor agregado a los clientes y conseguir éxitos financieros, alcanzando en conjunto la visión.

II. El Tablero de Control: Es un instrumento de apoyo para la medición de los objetivos estratégicos, que muestra los indicadores que van a medir el éxito que tiene la organización en su proceso de implantación de la estrategia, las metas que se proponen para mejorar los indicadores (y por consiguiente alcanzar la estrategia), los responsables de la obtención de los resultados (a quién se les pedirá cuenta sobre el cumplimiento de las metas) y los proyectos que representan las acciones concretas que realizará la organización para alcanzar las metas. Este tablero de control se compone de los siguientes elementos:

1) Objetivos estratégicos agrupados en las perspectivas.

2) Indicadores para medir los objetivos estratégicos, que indican si la organización se está moviendo en la dirección correcta o no. Para cada indicador se detalla al menos: su fórmula de cálculo, fuente para obtener los datos, la frecuencia de medición, así como el responsable de su mejora.

3) Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado.

4) Iniciativas: son ideas de proyectos y acciones que permitirán que la organización consiga alcanzar las metas planteadas.

Se puede concluir que el gran reto de la planeación estratégica es definir como desplegar la estrategia por todos y cada uno de los niveles de la organización, y que no se quede solo a nivel cúpula donde solo unos pocos privilegiados la conozcan. La respuesta a este reto la obtenemos con la propuesto de Kaplan y Norton quienes propusieron una herramienta sencilla para hacerlo, el BSC, que es el punto de partida para la generación del ambiente necesario  para la gestión por indicadores y sobre todo, un medio adecuado para el despliegue de la estrategia hasta el nivel operativo. La enseñanza y transmisión de conocimiento se logra a diario y el BSC ha demostrado ser muy útil para esta tarea, en especial cuando lo utilizan los jefes y subordinados para trabajar juntos. 

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). El cuadro de mando integral (The balanced scorecard) (2da ed.). Madrid: Gestión 2000.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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Análisis para la mejora de procesos: estructural, funcional y de acciones específicas

Para lograr cambios organizacionales que tengan efecto duradero, se debe iniciar estudiando la organización desde una perspectiva global, tal como lo indica Malott (2003).  Este análisis parte del entendimiento de la misión o fin último de la organización, de los productos que entrega al cliente, y el sistema de retroalimentación que tiene implementado para verificar que se están elaborando y entregando los productos adecuados para cumplir con dicha misión.

 Una vez entendido el sistema global, el siguiente paso es analizar el interior de la organización, para determinar la manera en que todos los departamentos y las personas que participan en ellos, contribuyen con el logro de dicha misión a través de su trabajo diario.

Para esto, el tercer paso del modelo que propone Malott consiste analizar funcional­mente el panorama estructural, tal como lo menciona Acosta (2003). Mucha gente no se da a la tarea de analizar el impacto que tiene su departamento en el logro de la misión, y si además trabaja en una organización muy compleja, integrada por múltiples niveles jerárquicos, es muy fácil perderse en la estructura y olvidar dicha misión.

Para apoyar en esta tarea de análisis, Malott (2003) propone que se vea a la organización como si fuera un proceso, es decir, como una serie de funciones (desarrolladas por personal de diferentes departamentos) dirigidas a un fin particular. Esto obliga a identificar cómo los departamentos se relacionan entre ellos: quién reporta a quién, quién evalúa a quién, y dónde yacen las lealtades.

Como lo menciona Acosta (2003), este ejercicio se llama análisis estructural, el cual describe los procesos de línea de reporte administrativo, de decisiones y de control político, y precisa tanto la función de cada departamento, como el cargo de quien controla las decisiones y las consecuencias del comportamiento de los empleados.

Entender esta línea administrativa es muy importante para que el cambio organizacional pueda tener éxito, aún antes de empezar con el detalle de lo que la gente hace, es decir, con el siguiente paso que consiste en realizar un análisis funcional, que de acuerdo a lo que explica Malott (2003), Rummler y Brache lo proponen como el estudio de las principales funciones de los departamentos, que incluye especificar las responsabilidades y las medidas para su evaluación.

Para realizar este análisis funcional se recomienda distinguir entre los diferentes tipos de departamentos: centrales, de apoyo e integrales. Los primeros son los motores de la organización y son los responsables por el ingreso financiero; los de apoyo proveen productos y servicios especí­ficos a otros departamentos; y los integrales reciben y proveen información de todos los departamentos de la organización.

Cuando en una organización se pierde de vista la misión, es común que se presenten problemas funcionales: cada de­partamento actúa como si fuera central, no trabajan de manera cooperativa, y no obtienen el suficiente apoyo de los otros departamentos (de apoyo e integrales) por lo que necesitan trabajar más de lo usual, están sobrecargados (adquieren demasiada responsabilidad: la de los pro­cesos de apoyo e integrales) y son ineficientes. Muchas veces hasta crean sus propias misiones y funcionan de manera redundante y des­coordinada.

Por ello, este ejercicio de análisis funcional es muy importante, ya que a través de él se identifica la responsabilidad esencial de cada departamento, y determinar quién recibe los productos que este genera, a manera de insumo-proceso-producto. Con esto se puede identificar si la organización funciona de mane­ra integrada o no.

Como lo indica Acosta (2003), cuando se entiende esta dinámica de dependencia entre departamentos (el producto de un departamento se convierte en insumos de otro), ya se puede desarrollar el último paso para entender la organización como proceso: confrontar la estructura (la línea de reporte administrativo) contra el funcionamien­to (lo que las personas deben hacer según el departamento donde participan) para así identificar discrepancias o brechas entre el funcio­namiento ideal y el real.

Así pues, los resultados de esa comparación indicarán la orientación que se le debe dar al cambio, ya que a partir de este análisis se puede encontrar la manera de simplificar la estructura organizacional, asegurando que no haya redundancias, que los departa­mentos esenciales trabajen coordinadamente, y que aquellos que deben apoyar a los esenciales en verdad lo hagan.

Como lo menciona Malott (2003), cuando hay crisis en una organización, los departamentos se señalan unos a otros buscando culpar a alguien, se conozca o no las causas de  los problemas. Sin embargo, generalmente las personas son víctimas de procesos mal diseñados, por lo que en vez de culparse unos a otros, sería más efectivo examinar en detalle las acciones que forman los procesos organizacionales.

Este análisis de acciones es el cuarto componente del modelo de cambio de Malott, tal como lo menciona Acosta (2003), el cual sugiere analizar el conjunto de las acciones que realizan los empleados para ejecu­tar los procesos. Este análisis según Malott (2003) debe abordarse partiendo de un esquema general o representación gráfica del contexto donde se representen los cientos o miles de acciones que componen los procesos, que incluya la identificación del proceso, su alcance o límites, eta­pas, unidades o departamentos involucrados, acciones generales o subprocesos, participantes o actores dentro de los procesos, las variaciones de procesos únicos y la duración. Lo anterior permite entender lo que la gente hace, y poder diagramar la relación entre las acciones y productos de los participantes del proceso, siguiendo la guía que se ilustra en la Figura 1.

Figura 1. Guía de análisis de la acción como sistema global (Malott, 2003).

Malott (2003) propone que se analice detalladamente cada acción específica, es decir la actividad realizada por un solo indivi­duo, quien recibe el producto (cliente) y este qué hace con él. Después, se estudian cómo se relacionan con el resto de los participantes, elaborando un mapa multifuncional donde se represente gráficamente la relación de las acciones y productos específicos de más de un departamento o unidad organizacional, de tal manera que se puedan identificar aquellas acciones que de­ben permanecer por ser indispensables, las que pueden ser eliminadas por ser redundantes y las que deberían ser modifi­cadas para optimizar el sistema, estableciendo el punto de partida del cambio organizacional.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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Cambiar solo por cambiar… o cambiar para mejorar

Es común que las personas nos aferremos al pasado y nos neguemos a abandonar lo que tenemos seguro y emprender nuevas aventuras, tal vez por el temor a lo desconocido, al fracaso, por minimizar el esfuerzo, por salud física o mental, etc. Lo cierto es que nunca como ahora, el hombre está presionado por los demás a cambiar, ya que vivimos en la llamada sociedad consumista, el concepto de “usar y tirar” que solo aplicaba en economías desarrolladas se ha convertido en un modo de actuar y pensar y bajo el cual todo se vuelve temporal, desde los artículos tangibles hasta las relaciones interpersonales. El avance en la tecnología (sobre todo la electrónica), nos obliga a mantenernos actualizados y estar adaptándonos continuamente a los nuevos productos que cada año invaden nuestros sentidos  y generan la necesidad urgente de  incorporarlos a nuestra vida sin haber pasado por un proceso de filtrado para determinar la conveniencia de adquirirlos o no.

Diversos autores coinciden al establecer como premisa que en el proceso de cambio organizacional, las estructuras rígidas no sobreviven por ser la antítesis del cambio. Un ejemplo lo observamos en el sistema educativo, se dice que si una persona durmiera por cien años y se despertara, el sitio donde se sentiría mas cómodo sería en una escuela, ya que en esencia se han mantenido sin cambios radicales desde entonces, utilizando los mismos medios (aula con pizarrín)  y métodos educativos convencionales, con honrosas excepciones. Una organización no debe ni puede mantenerse al margen de los cambios en su medio ambiente ya que de hacerlo, perderá el sentido de su orientación y compromiso con su cliente externo y se arriesga a ser reemplazada por otra que si tenga esa sensibilidad y mecanismos para atender las nuevas demandas que le permitan adaptarse oportunamente cada vez que algo cambie.

Sabemos que en el mundo real, los sistemas cerrados no existen y solo se plantean para efecto de analizar de manera controlada el efecto de ciertas variables sobre un fenómeno objeto de estudio. Sin embargo hay quienes actúan como si esto fuera posible y administran su empresa bajo esa equivocada premisa. Los sistemas organizacionales cerrados mueren,  ya que requieren recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) que deben importar del exterior para autoconsumo y generar valor agregado mediante un proceso de transformación. El entorno condiciona la orientación estratégica del negocio, hoy como nunca antes el consumidor se ha tornado caprichoso, voluble, complejo, impredecible y cada vez exige más por su dinero, mayor calidad a menor precio y un tiempo de servicio que tienda a cero.

Por otro lado, el mal llamado viejo continente (Europa), es una muestra de una paradoja, ya que por un lado cuenta con edificios y monumentos que son muy antiguos (pero muy bellos), es una muestra de modernidad respecto a cultura y tecnología. Como convive lo viejo y lo nuevo, lo tradicional y lo contemporáneo, el pasado y el futuro. Lo anterior es un claro ejemplo de lo que se cuestiona a si misma Malott, ¿Por qué construir y destruir, cuando podemos construir sobre lo construido?

Lo único estable en el cambio dentro del cambio es el proceso que se establece para gestionar el mismo cambio. Las personas por naturaleza, querámoslo o no, cambiamos todos los días, uno no es el mismo al acostarse que cuando se levantó ese día. De la misma manera, un grupo de personas sufrirán cambios permanentes como tal, aunque como son tan pequeños no se advierten de inmediato, pero a mediano plazo, exhibirán propiedades y características diferentes. Sin embargo, los procesos los podemos diseñar y estabilizar, pero también considero que tienen un tiempo de vida por lo que debemos estar periódicamente revisándolos ya que tienden a la entropía y por lo tanto a la degradación.

Si analizamos cualquier organización, sea pública o privada pequeña o grande, no es la misma que hace 20, 10 o 2 años. Los que ahí laboran han sufrido cambios en diferentes aspectos y magnitudes en su vida, por necesidad o por convicción o por ambas, influyen y son influidos por la familia, la misma actividad profesional, los amigos, las organizaciones, los medios de comunicación, etc. La organización se convierte en un crisol donde se mezclan una infinidad de fenómenos relativos a la conducta humana que en suma, presentan propiedades emergentes en constante evolución que la convierten en una tarea compleja de descifrar.

Lo cierto es que dentro de esa complejidad, resulta interesante analizar para discriminar los cambios que han sido planeados (intencionados) y cuales simplemente se han generado a pesar de nuestra voluntad (aleatorios), considerando los diferentes aspectos en que nos desenvolvemos cotidianamente. Es premisa que un sistema es lo que el sistema hace, y lo que hace lo genera a través de sus procedimientos y sus integrantes, por lo que si el producto es bueno, eso será un reflejo positivo de su organización y de quienes a ella pertenecen, pero si no, significará lo contrario.

Si alguien pertenece a un sistema ganador, eso lo hará en consecuencia un ganador. La clave del éxito personal muchas veces está en pertenecer a una organización exitosa. Nadie quiere ser etiquetado de perdedor por ser parte de un grupo en decadencia. Pero entonces, el éxito ¿es cuestión de suerte?

Si a todos nos interesa pertenecer a un equipo ganador, ¿cómo asegurar que no ocurra sin que sea un asunto fortuito?, considero que es premisa contar con un buen liderazgo que esté dispuesto a trabajar en el desarrollo de las habilidades personales y colectivas de su equipo, que esté orientado a resultados y que continuamente busque la mejora de sus procesos y el crecimiento de sus colaboradores, como personas, trabajadores, esposos, padres, ciudadanos, etc. Pero sobre todo, que no se conforme con el logro de una victoria, por grande que esta sea, que busque siempre nuevos retos  para el y sus compañeros de equipo.

Queda claro que es importante aprender a aprender y aprender a desaprender lo que se nos ha enseñado, solamente así podemos avanzar y lograr mejores condiciones de vida de sí mismos y por lo tanto de quienes nos rodean. Cuando sucumbamos a la tentación para permanecer en nuestra zona de confort, habrá que preguntarnos si es una conducta correcta, normal, sustentable y sobre todo, analizar las consecuencias que tal comportamiento puede generar en el futuro. 

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Trabajo en equipo: cómo sortear los obstáculos presentes en cada etapa de su desarrollo

Como es de esperarse, los individuos que trabajan juntos como equipo con frecuencia pueden lograr más que si trabajan de manera aislada, por ello, el trabajo en equipo se promueve en todos los ámbitos de la vida, desde el ambiente educativo hasta el empresarial.  Sin embargo, lograr la efectividad del trabajo en equipo es uno de los retos a los cuales se deben enfrentar todas las organizaciones que buscan mejorar el desempeño individual a través del trabajo colegiado. ¿Cómo lograr un desempeño superior trabajando en equipo? ¿Cuáles son los obstáculos comunes que se presentan y cómo sortearlos? Estos son solo dos cuestionamientos que se intentarán responder a continuación.  

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, por lo que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto periodo o hasta que dichas metas se cumplan. Estos grupos pueden ser grupos informales de amistad (que evolucionan de manera informal para satisfacer la seguridad personal, autoestima y sentido de pertenencia), o de tareas (algo creado por una organización para cumplir ciertos objetivos).

Trabajar en estos grupos formales, comúnmente conocidos como equipos, permite aumentar la calidad del trabajo, sortear obstáculos, innovar, atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades, tal como lo explica la literatura (Vértice, 2008 y MAPCAL, 1998), siempre y cuando sus miembros cumplan con las siguientes características básicas: saben por qué existe el grupo y comparten sus metas; apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones; se comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua; atienden los conflictos dentro del grupo; y  diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio y del grupo.

De acuerdo a lo establecido por West (2003), para incrementar la eficacia de los equipos de trabajo se debe asegurar que se tengan actividades interesantes a desarrollar, ya que las investigaciones han demostrado que las personas trabajan mejor si las tareas que deben realizar les resultan motivadoras, estimulantes y agradables.

Esto suena lógico y cierto, sin embargo la pregunta que surge ahora es: ¿Cómo lograr que el trabajo resulte motivador? Lógicamente esto dependerá del tipo de trabajador que se estudie, ya que las fuerzas que motivan a una persona depende del nivel de la pirámide de necesidades donde se encuentre (King, 2009). Por ejemplo, una persona que trabaja como operador en la industria manufacturera, seguramente se encontrará en un nivel básico de necesidades (fisiológicas o de seguridad), es decir, que lo prioritario en su vida sea la sobrevivencia (tener que comer y donde descansar), para lo cual es suficiente con cumplir la función de ajustar tuercas a pernos hora tras hora y día tras día, pero con esta actividad es poco probable que se sienta motivado y comprometido con su trabajo; sin embargo, cuando a este trabajador se le invite a participar en un equipo al que se le asigne la tarea de mejorar el sistema, y en función a los resultados se le recompense con bonos o ciertos estímulos acorde a sus necesidades, su motivación puede incrementarse y de esta manera potencializar los resultados que pudiera ofrecer de manera individual.     

Por otro lado, como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009) aunque existan diferentes tipos básicos de equipos, la esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido, ya que las metas que se les establecen no se logran sin la interacción y cooperación de todos los integrantes del equipo, trabajando de manera presencial o virtual. Por ejemplo, se pueden integrar equipos funcionales con personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes, e incluso ser autoadministrados (se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones: empowerment); equipos conformados para la solución de problemas que centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos, que pueden inclusive ser transfuncionales (que rebasan las líneas departamentales y funcionales).

Sin embargo, sea cual sea el modo de trabajo de un equipo, todos ellos pasan por diferentes etapas en su desarrollo, y es importante que tanto los administradores como los integrantes del equipo comprendan estas fases, ya que en cada una de ellas se presentan diferentes situaciones que pueden afectar la efectividad del grupo.

Se inicia con la etapa de formación donde los integrantes se conocen, se comprenden las metas y se identifican las habilidades de cada uno que promoverán el cumplimiento de dichas metas, identificando al menos a la persona que jugará el rol líder (generalmente de manera informal).  La siguiente etapa aparece en algún momento mientras se trabaja en el logro de las metas, cuando se presentan choques o conflictos debido a que no se demuestran las conductas laborales esperadas por todos los integrantes, por no haber establecido las prioridades de las metas, porque no se sabe quién es responsable de qué, o a causa de la guía y dirección del líder en relación con las tareas.

En el ambiente académico por ejemplo, se ha demostrado que cuando se integran equipos con estudiantes que ya se conocen y comparten espacios fuera del aula en actividades sociales, es  probable que la tarea se desarrolle con menos conflictos que cuando se forma un equipo de manera aleatoria con personas desconocidas, y muchas veces no afines (Arellano & Carballo, 2011). Por otro lado, en el ámbito laboral Katzenbach (2000) propone que se seleccionen a los miembros según sus habilidades y potencial, y no por su personalidad, ya que ningún equipo trinfará si los integrantes del equipo no cuentan con las competencias necesarias para lograr las metas. Además recomienda a los integrantes que presten particular atención a las primeras reuniones y acciones, ya que las primeras impresiones tienen un enorme peso, y en estas sesiones es cuando se identifican los roles e incluso las habilidades de personas que pasarán mucho tiempo juntos.

Es entendido que en esta etapa de conflicto algunos integrantes se retiren o traten de aislarse, pero como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la clave para superar dicha etapa no consiste en eliminar el conflicto o retirarse del equipo, sino en generar un mecanismo para administrarlo, ya que muchas veces suprimir o ignorar el conflicto crea amargura y resentimiento que perdurará, incluso después de la disolución del equipo.

Al explorar las diferentes posibilidades para administrar el conflicto, es cuando inicia la tercer etapa en el desarrollo de equipos llamada normalización, donde se comparte información, se aceptan diferentes opciones y se hacen esfuerzos positivos para tomar decisiones que puedan requerir una negociación al establecimiento de las reglas mediante las cuales operará. Además, como West (2003) lo menciona, se debe asegurar que todos los individuos entiendan su rol y la la importancia de su colaboración dentro del equipo, ya que si una persona no considera que sus actividades contribuyan al logro las metas del grupo, es más probable que se produzca la holgazanería. Además, como lo indica Katzenbach (2000), aunque no existe una receta que garantice el desempeño de un equipo, pero se han observado que en la mayoría de los equipos exitosos, el definir las prioridades, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo, así como establecer reglas de comportamiento claras, son algunas de las actividades que se realizan.

Y a partir de aquí, se iniciará la etapa de desempeño, es decir, donde el equipo es productivo: muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados, ya que se ha aprendido en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuándo deben brindarse ayuda mutua (Hellriegel & Slocum, 2009). En esta etapa se definen las metas y se asignan las tareas que cada integrante del equipo debe desarrollar, además, se debe cuestionar al grupo regularmente aportando hechos nuevos e información para tomar decisiones que permitan al grupo y al individuo autorregularse (Katzenbach, 2000). Otro de las recomendaciones para esta etapa es explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.

Por último, en la etapa de conclusión donde se terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan del mismo. En esta etapa se esperaría que se hayan sorteado todos factores del contexto que afectan el desempeño del equipo (tecnología, condiciones físicas, prácticas administrativas, y recompensas y castigos) y se hayan cumplido todas las metas establecidas para el equipo, aunque es de entenderse que no siempre será así.

            No existe una fórmula mágica que asegure que el trabajo en equipo permita generar una sinergia y evite el caos inherente a todo sistema blando; solamente se puede llevar a la práctica los consejos y recomendaciones aquí planteadas. No obstante, lo que si es importante que todas las personas procuren aprender de las experiencias que se derivan de estos trabajos, independientemente si se continua trabajando en los mismos equipos o no.

Ingresar en un círculo de automejora continua, por convicción y no por obligación, es lo único que permitirá generar desempeños superiores. Y esa convicción sólo podrá generarse cuando la persona vea asociado o alineado el objetivo del equipo de trabajo, con el cumplimiento o atención de sus propias necesidades.

Referencias

Arellano, A., & Carballo, B. (2011). Desarrollo de proyectos como estrategia para el logro de las competencias profesionales del Ingeniero Industrial y de Sistemas. En R. I. Pizá, Y. Moreno, & G. Marisela, Desempeño profesional para el seguimiento de competencias (págs. 45-55). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Katzenbach, J. R. (2000). El trabajo en equipo. Ventajas y dificultades. España: Granica.

King, P. W. (2009). Climbing Maslow's pyramid. Choosing your own path through life. Leicester: Troubador Publising Ltd.

MAPCAL. (1998). Gestión eficaz del trabajo en equipo (ISBN: 8479783729 ed.). Madrid: Díaz de Santos.

Vértice. (2008). Coordinación de equipos de trabajo. España: Publicaciones Vertice S.L.

West, M. A. (2003). El trabajo eficaz en equipo. España: Paidós Plural.

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Paradigmas y principios básicos para lograr la efectividad en cualquier ámbito de la vida

Las percepciones se forman en la mente de las personas y gobiernan su manera de ver las cosas y comportarse ante diferentes situaciones, por lo que Covey (2003) indica que se debe examinar el cristal o la lente a través del cual se ve el mundo, ya que ese cristal condicionará la forma de percibir una realidad y la interpretará de una manera que puede ser fiel o no a dicha realidad.

Estos cristales o lentes se crean por los paradigmas, que son mapas mentales a través de los cuales una persona interpreta todo lo que experimen­ta, que pocas veces son cuestionados respecto a su exactitud, y muchas veces ni si­quiera se tiene conciencia de que existen, por lo que una persona da por sentado que su manera de ver las cosas corresponde a lo que es o  debería ser, pero la realidad es que cada persona ve el mundo, no como es, sino como lo condiciona sus propios paradigmas y experiencias pasadas.

Además, como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), si una persona espera que sucedan ciertas cosas, es más probable que suceda lo esperado que si no lo pensara, tal como se establece por el efecto Pigmalión, el cual se basa en una leyenda de la mitología griega que cuenta como el rey Pigmalión buscó a la mujer perfecta para casarse, pero frustrado en su búsqueda creó una escultura preciosa que nombró Galatea, de la cual se enamoró; todas las noches soñaba que cobraba vida, hasta que un día la diosa del amor, Afrodita, le cumplió su deseo al hacer que Galatea se convirtiera en humana.

Lo indicado por este efecto sirve para explicar cómo una persona puede superar lo que espera de sí mismo y obtener lo que se desea, por lo que se utilizado en diferentes ámbitos de la vida, como el educativo, laboral y social. Particularmente, en el campo laboral tener altas expectativas de otra persona tiende a mejorar el desempeño de ésta en su trabajo, por ejemplo, los subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un buen desempeño, en verdad se desempeñan bien. Por el contrario, pensar que alguien no puede hacer una actividad, lo más seguro es que así sea, por ejemplo, los subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un mal desempeño, causará en ellos un mal desempeño.

Adicionalmente, Covey (2003) menciona que de acuerdo a lo establecido por psicológicos de hace más de 200 años, para ser efectivos cada persona debe forjarse un carácter con ética, es decir, aprender ciertos principios básicos e integrarlos en su carácter, tales como la integridad, la humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la «regla de oro».

Sin embargo, en la actualidad el éxito es concebido de diferente manera: pasó a ser más una función de la personalidad, de la imagen pública, de las actitudes y las conduc­tas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de la in­teracción humana, como las técnicas transitorias de influencia, estrategias de poder, ha­bilidad para la comunicación y actitudes positivas, que reconocen que el carácter es un elemento del éxito, pero sólo en lo esencial y de una manera superficial. Esto no quiere decir que no sean bene­ficiosos o esenciales para el éxito, sino que se trata de rasgos secundarios, no primarios como lo son los fundamentos del carácter.

Por ejemplo, si un gerente usa estrategias de influencia para con­seguir que sus subordinados hagan lo que se desea (que trabajen mejor, se sientan más motivados, les agrade el jefe, se gusten entre ellos, etc.), nunca se podrá tener éxito a largo plazo, si existe desconfianza: todo lo que se haga se percibirá como manipulador; aunque las in­tenciones sean buenas, si no hay confianza o hay muy poca, faltarán bases para el éxito permanente.

En un sistema de actividad humana como es una organización, uno puede arreglárselas si apren­de a manipular reglas creadas por el hombre, utilizando la ética de la personalidad para salir del paso y producir impresiones fa­vorables a corto plazo, al interactuar con las personas mediante el encanto, la habilidad y fingiendo interesarse en sus hobbies. Sin embargo, los desafíos de la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las relaciones humanas remplaza al éxito a corto plazo. Por el contrario, cuando las personas tienen fuer­za de carácter pero les falta habilidad para la comunicación, también afectará también la calidad de las relaciones, pero los efectos son secundarios, ya que la naturaleza de una persona puede transmitirse con una elo­cuencia mucho mayor que cualquier cosa que diga o haga.

Los para­digmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de las actitudes y conductas, así como de las relaciones con los demás, lo que plantea uno de los defectos básicos de la ética de la perso­nalidad, ya que tratar de cambiar actitudes y conductas es prácti­camente inútil a largo plazo si no se examinan los paradigmas bási­cos de los que surgen esas actitudes y conductas. Es decir, si lo que se pretende es realizar cambios relativamente menores, puede que baste concentrarse en las actitudes y conductas, pero si se aspira a un cambio significativo, se tiene que trabajar sobre los paradigmas básicos, ya que cuanto más concuerden estos paradigmas con los principios básicos, más exactos y funcio­nales serán.

Por lo anterior, Covey (2003) escribe sobre los principios fundamentales de la efectividad hu­mana, traduciéndolos en siete hábitos son básicos y primarios, los cuales se generan a partir de una intersección de conocimiento (paradigma teórico: qué hacer y por qué), capacidad (cómo hacer) y deseo (la motivación: el querer hacer).

Toda persona empieza su vida siendo totalmente depen­dientes de otros (paradigma del tú), es decir, necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Gradualmente, se vuelven cada vez más independientes (paradigma del yo), consiguiendo lo que quie­ren gracias a su propio esfuerzo. Luego, se toma cada vez más conciencia de que los más altos logros se generan combinando sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxi­to mayor: ser interdependiente (paradigma del nosotros).

Los hábitos que permiten generar independencia tienen que ver con el autodominio y buscan el desarrollo del carácter. Estos son: la proactividad, empezar con un fin en mente y actuar de acuerdo a prioridades. Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee un carácter de base a partir del cual se puede pensar en los otros tres hábitos orientados hacia el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación. Por último, el séptimo hábito está relacionado con la renovación que conduce a nuevos niveles de compren­sión, y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más ele­vado.

Referencias

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

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La motivación en el lugar de trabajo: hacia un alto desempeño

El mayor reto que tienen las organizaciones es atraer, desarrollar y manejar una fuerza laboral, ya que las personas son la base en la que se sustenta un negocio, y los motivos de los empleados para hacer o no hacer su trabajo, lógicamente afectan al logro de los objetivos de la organización.

La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, por lo que una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva la motivación del empleado hacia el logro de las metas de la organización. Pero, ¿qué es lo que se requiere para motivar a la gente a trabajar? Esta cuestión ha recibido atención desde siempre y a continuación se tratará de explicar algunas situaciones que la promueven en los lugares de trabajo.

Según Hellriegel & Slocum (2009) una organización debe estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo, ya que para lograr un alto desempeño no sólo se requiere que la persona tenga las competencias adecuadas para las tareas asignadas, además de tener las condiciones laborales adecuadas, sino que también hace falta que la persona lo desee, porque el hacerlo significa la satisfacción de ciertas necesidades personales.

Así pues, el proceso motivacional se inicia con la identificación de las necesidades de una persona, es decir, detectar las deficiencias que experimenta en ese momento. Estas necesidades pueden ser psicológicas (como la necesidad de reconocimiento), fisiológicas (como la necesidad de agua, aire o alimento) o sociales (como la necesidad de amistades). Sin embargo, como lo menciona King (2009), uno de los autores más reconocidos en el tema es Abraham Maslow, quien fue un prominente psicológo que identificó una serie de necesidades que motivan a todos los seres humanos, estableciendo un modelo conocido como “La pirámide de Maslow”.

Este modelo parte del hecho que para sobrevivir todo ser humano necesita respirar, comer, descansar, etc., así como una forma de refugio para protección (necesidades fisiológicas), y cuando estas necesidades básicas se cubren, surgen otras que son menos apremiantes para la supervivencia inmediata, pero que son muy importantes para todos: el sentirse sanos, seguros y protegidos financieramente, que puede lograrse a través de un empleo fijo y bien remunerado, un patrimonio y salud física. Sin embargo, además de estas necesidades físicas se presentan otras  que expresan la inclinación natural que tiene el ser humano para ser parte de un grupo, ser aceptados, amar y ser amados, y disfrutar de su sexualidad, que Maslow denomina necesidades sociales o de afiliación.

Las necesidades explicadas anteriormente expresan la motivación que tiene una persona para cubrir deficiencias físicas y emocionales, y si no se satisfacen difícilmente se generará el siguiente nivel de necesidades: el reconocimiento ante la sociedad, ya que en determinado momento no será suficiente solamente pertenecer a un grupo, sino que para tener un crecimiento emocional se necesita sentir respeto,  admiración, ser escuchados, y tener una posición o estatus dentro de la sociedad.

En una organización, las necesidades en este nivel motivarían la competitividad de los empleados para hacerse destacar entre el resto de sus compañeros, de tal manera que le permitiera escalar en una posición jerárquica y/o ganarse el reconocimiento por un desempeño superior a lo esperado, no tanto por el motivador monetario, sino por la satisfacción personal que esto genera.

Pero además existe un quinto nivel en la jerarquía de las necesidades, el cual indica que una vez que se cubren todas estas necesidades básicas, las personas buscan la autorrealización, es decir, un estado ideal donde lo que se busca es alcanzar la plenitud: encontrar un sentido a la vida y sentirse satisfechos con los logros obtenidos. Según Maslow (1991), las personas autorealizadas son aquellas que han llegado a un alto nivel de madurez, salud y autosatisfacción; tienen tanto que enseñar al resto de las personas, que a veces casi parecen pertenecer a una especie diferente de seres humanos.

Si se graficara la distribución de la situación de las empleados de cualquier organización en cuanto a sus necesidades en una curva normal, posiblemente en las colas de dicha curva se ubicarían por un lado aquellas personas que no han logrado cubrir lo básico (no tienen un lugar para vivir y/o no les alcanza para comer, etc.), y en el otro extremos se encontraría las personas autorealizadas; una persona normal sería aquella que busca la seguridad a través de su empleo y el reconocimiento por su desempeño.

Conocer con certeza lo anterior, permitiría establecer acciones adecuadas para motivar al personal a participar en el logro de las metas de la organización, no sólo por alcanzar los resultados organizacionales esperados, sino alineando estos con la satisfacción de las necesidades de cada persona, ya que como lo dice Hellriegel & Slocum (2009), en un empleado las necesidades actúan como energizadores, y con base en ellas se deben establecer metas integrales que permitan cubrir dichas necesidades, a partir de las cuales se establecen las conductas esperadas y se desempeña acorde a ellas; el reforzamiento a dichas conductas vendrá cuando el empleado vea cumplidas sus necesidades personales, lo que le permitirá revaluar las necesidades y metas en búsqueda de una situación mejor.

Para esto se puede considerar lo propuesto en el modelo desarrollado por Locke y Latham para el establecimiento de metas (citados por Hellriegel & Slocum, 2009), a través del cual se permite especificar los resultados deseados hacia lo que deben trabajar los individuos, departamentos, equipos y organizaciones, y con ello incrementar la eficiencia y eficacia. Este modelo indica que si se definen metas difíciles o retantes, pero claras y factibles, conducirá a un alto desempeño en individuos que creen que tienen la habilidad de alcanzarlas; por el contrario, si no hay reto, la persona se frustrará y no se lograrán los resultados esperados.

Las personas saben lo que desean del trabajo, esto lo establece el modelo de expectativas: sólo eligen actividades después de decidir que satisfacen sus necesidades. Asimismo, el modelo de equidad debe ser considerado ya que este se centra en la percepción que la persona tiene de cuán justo se le trata en comparación con otros en situaciones similares: la persona compara sus aportes (experiencia, edad) y los resultados (sueldos) con los de otras personas. Si ve una relación que no es proporcional respecto a su aporte y el resultado, la persona no estará motivada para actuar, pero si es proporcional, la persona quizá tratará de incrementar esta relación.

Por último, se puede resumir que existen tres diferentes maneras para lograr la motivación en los empleados: 1) promover la satisfacción de sus necesidades humanas básicas, 2) diseñar puestos que los motiven a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo; y 3) tratarlos en forma equitativa para intensificar la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados. Este último punto es muy importante, ya que los sistemas de premiación son un medio poderoso para promover el logro de altos niveles de desempeño individual y de equipo.

La motivación personal es un factor importante para lograr un alto desempeño organizacional, aunque también deben considerarse las competencias que requiere la persona para realizar el trabajo y las condiciones en que se labora, es decir, no se puede realizar con éxito alguna tarea a menos que las personas tengan la capacidad de hacerlo, pero la habilidad por sí sola no basta para obtener un alto desempeño, sino que también hace falta que la persona desee lograr estos altos niveles.

Todo mundo tiene diversas necesidades, deseos y expectativas, y es muy difícil que a través de un mismo programa se logren resultados para todos. Sin embargo, debe ser considerado cuando se diseñan los puestos de trabajo, ya que estos pueden promover o no la satisfacción.

Asimismo, se debe considerar que las personas saben lo que desean del trabajo, y por ende sólo realizan actividades que les permita satisfacer sus necesidades. Además, siempre están valorando el trato que se les da en comparación con otros en situaciones similares, y si percibe que existe equidad, es decir, que todos son tratados de igual manera y tienen las mismas posibilidades de aprovechar oportunidades, la persona estará motivada para actuar y tratar de resaltarse entre el resto de sus compañeros. Si no existe equidad, la persona probablemente sólo hará el mínimo esfuerzo.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

King, P. W. (2009). Climbing Maslow's pyramid. Choosing your own path through life. Leicester: Troubador Publising Ltd.

Maslow, A. H. (1991). Motivación y personalidad (3ra ed.). Madrid: Ediciones Diaz de Santos.

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