Análisis para la mejora de procesos: estructural, funcional y de acciones específicas

Para lograr cambios organizacionales que tengan efecto duradero, se debe iniciar estudiando la organización desde una perspectiva global, tal como lo indica Malott (2003).  Este análisis parte del entendimiento de la misión o fin último de la organización, de los productos que entrega al cliente, y el sistema de retroalimentación que tiene implementado para verificar que se están elaborando y entregando los productos adecuados para cumplir con dicha misión.

 Una vez entendido el sistema global, el siguiente paso es analizar el interior de la organización, para determinar la manera en que todos los departamentos y las personas que participan en ellos, contribuyen con el logro de dicha misión a través de su trabajo diario.

Para esto, el tercer paso del modelo que propone Malott consiste analizar funcional­mente el panorama estructural, tal como lo menciona Acosta (2003). Mucha gente no se da a la tarea de analizar el impacto que tiene su departamento en el logro de la misión, y si además trabaja en una organización muy compleja, integrada por múltiples niveles jerárquicos, es muy fácil perderse en la estructura y olvidar dicha misión.

Para apoyar en esta tarea de análisis, Malott (2003) propone que se vea a la organización como si fuera un proceso, es decir, como una serie de funciones (desarrolladas por personal de diferentes departamentos) dirigidas a un fin particular. Esto obliga a identificar cómo los departamentos se relacionan entre ellos: quién reporta a quién, quién evalúa a quién, y dónde yacen las lealtades.

Como lo menciona Acosta (2003), este ejercicio se llama análisis estructural, el cual describe los procesos de línea de reporte administrativo, de decisiones y de control político, y precisa tanto la función de cada departamento, como el cargo de quien controla las decisiones y las consecuencias del comportamiento de los empleados.

Entender esta línea administrativa es muy importante para que el cambio organizacional pueda tener éxito, aún antes de empezar con el detalle de lo que la gente hace, es decir, con el siguiente paso que consiste en realizar un análisis funcional, que de acuerdo a lo que explica Malott (2003), Rummler y Brache lo proponen como el estudio de las principales funciones de los departamentos, que incluye especificar las responsabilidades y las medidas para su evaluación.

Para realizar este análisis funcional se recomienda distinguir entre los diferentes tipos de departamentos: centrales, de apoyo e integrales. Los primeros son los motores de la organización y son los responsables por el ingreso financiero; los de apoyo proveen productos y servicios especí­ficos a otros departamentos; y los integrales reciben y proveen información de todos los departamentos de la organización.

Cuando en una organización se pierde de vista la misión, es común que se presenten problemas funcionales: cada de­partamento actúa como si fuera central, no trabajan de manera cooperativa, y no obtienen el suficiente apoyo de los otros departamentos (de apoyo e integrales) por lo que necesitan trabajar más de lo usual, están sobrecargados (adquieren demasiada responsabilidad: la de los pro­cesos de apoyo e integrales) y son ineficientes. Muchas veces hasta crean sus propias misiones y funcionan de manera redundante y des­coordinada.

Por ello, este ejercicio de análisis funcional es muy importante, ya que a través de él se identifica la responsabilidad esencial de cada departamento, y determinar quién recibe los productos que este genera, a manera de insumo-proceso-producto. Con esto se puede identificar si la organización funciona de mane­ra integrada o no.

Como lo indica Acosta (2003), cuando se entiende esta dinámica de dependencia entre departamentos (el producto de un departamento se convierte en insumos de otro), ya se puede desarrollar el último paso para entender la organización como proceso: confrontar la estructura (la línea de reporte administrativo) contra el funcionamien­to (lo que las personas deben hacer según el departamento donde participan) para así identificar discrepancias o brechas entre el funcio­namiento ideal y el real.

Así pues, los resultados de esa comparación indicarán la orientación que se le debe dar al cambio, ya que a partir de este análisis se puede encontrar la manera de simplificar la estructura organizacional, asegurando que no haya redundancias, que los departa­mentos esenciales trabajen coordinadamente, y que aquellos que deben apoyar a los esenciales en verdad lo hagan.

Como lo menciona Malott (2003), cuando hay crisis en una organización, los departamentos se señalan unos a otros buscando culpar a alguien, se conozca o no las causas de  los problemas. Sin embargo, generalmente las personas son víctimas de procesos mal diseñados, por lo que en vez de culparse unos a otros, sería más efectivo examinar en detalle las acciones que forman los procesos organizacionales.

Este análisis de acciones es el cuarto componente del modelo de cambio de Malott, tal como lo menciona Acosta (2003), el cual sugiere analizar el conjunto de las acciones que realizan los empleados para ejecu­tar los procesos. Este análisis según Malott (2003) debe abordarse partiendo de un esquema general o representación gráfica del contexto donde se representen los cientos o miles de acciones que componen los procesos, que incluya la identificación del proceso, su alcance o límites, eta­pas, unidades o departamentos involucrados, acciones generales o subprocesos, participantes o actores dentro de los procesos, las variaciones de procesos únicos y la duración. Lo anterior permite entender lo que la gente hace, y poder diagramar la relación entre las acciones y productos de los participantes del proceso, siguiendo la guía que se ilustra en la Figura 1.

Figura 1. Guía de análisis de la acción como sistema global (Malott, 2003).

Malott (2003) propone que se analice detalladamente cada acción específica, es decir la actividad realizada por un solo indivi­duo, quien recibe el producto (cliente) y este qué hace con él. Después, se estudian cómo se relacionan con el resto de los participantes, elaborando un mapa multifuncional donde se represente gráficamente la relación de las acciones y productos específicos de más de un departamento o unidad organizacional, de tal manera que se puedan identificar aquellas acciones que de­ben permanecer por ser indispensables, las que pueden ser eliminadas por ser redundantes y las que deberían ser modifi­cadas para optimizar el sistema, estableciendo el punto de partida del cambio organizacional.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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