El diseño organizacional es un proceso a
través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones
de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar
este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que
adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar
y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más
adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos
que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo
afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las
preguntas que se esperan responder en este ensayo.
Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su
célebre aforismo: "lo único permanente es el cambio". Y hoy, esta
declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia
cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política,
economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores,
competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este
opera.
Una vez que la organización ha
establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá,
es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le
permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que
también deberá adaptarse para que
permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter,
1998) .
El enfoque convencional hacia el diseño
de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick
Taylor, quien ideó un modelo
“científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del
trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de puestos, repetición constante de tareas y la
eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber,
que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados
de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los
méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999) .
En esta época las organizaciones
diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de
lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo
de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región
geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo
menciona Hellriegel & Slocum (2009), un
diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas
departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración
superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte,
en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la
organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las
funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la
naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es
exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior.
Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que
es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en
mercados geográficamente dispersos.
Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del
siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios
defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de
situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional,
de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009),
explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes
países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de
mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y
áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre
en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas
con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de
interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de
información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el
concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede
hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca
coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se
comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.
Es importante mencionar que en la
literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura
matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en
situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional
(vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el
mismo organigrama.
Como es lógico, todos los tipos de
estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto
tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar
al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a
resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de
los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la
autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con
habilidades en relaciones humanas.
Sin
embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura
por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a
continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está
acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante
considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su
desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de
creencias (filosofía, normas y valores) compartidas por los integrantes de una
organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr
que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como
proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes
comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de
hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura,
costumbres y normas de sociedad del país
donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en
él.
Por lo anterior, es fácil entender que aunque
un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta
misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura
organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá
que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional
permita el logro de los resultados esperados?
Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o
cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo
que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer
las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3)
usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar
criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el
reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la
organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.
Sin embargo, la verdad es que la cultura
es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un
proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar
el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no
existe tal.
Dado que una organización está
condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones
que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional,
es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones
de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.
La mayoría de los autores que abordan el
tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede
brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le
permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.
Sin embargo, aunque se tome la decisión de
rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una
realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto
en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo
cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que
minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización.
Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación
problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para
mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al
cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad
espera de la organización.
Referencias
Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.
México: McGraw Hill.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento
organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la
organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional.
México: Oxford University Press.
Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y
Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental
S.A. de C.V.
