Todo manager o
administrador que tenga colaboradores y que deba influir en sus conductas para obtener
resultados determinados es un líder y debe ser un coach, pero ¿qué significa
ser un coach? ¿Cuáles son los beneficios que se generar cuando un líder ejecuta
acciones de coaching? ¿Los líderes también requieren recibir coaching? ¿Un
coach puede no ser un líder? ¿Qué se habilidades se requieren desarrollar para
ser un coach exitoso? En este documento se responderán estas preguntas, reflexionando
respecto al rol de un coach en el ámbito educativo.
Como lo explica Carril
(2008) , para la Federación
Internacional del Coach (IFC por sus siglas en inglés), el coaching ayuda a
obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de
las personas, ya que a través de él, el cliente (coachee) profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida.
Por su parte, el liderazgo es la capacidad de influir sobre
otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y
las organizaciones para la obtención de un bien mayor, es decir, aquello que es
mejor para todos los interesados (Blanchard, 2007) .
Como se observa, los conceptos de coaching y liderazgo caminan de la mano y van muy unidos uno al
otro. Tal como Payeras (2004) lo indica, es parte
del rol de un líder el ser coach e inclusive podría llamarse al coaching como
otro nuevo estilo de liderazgo: “el estilo coach”.
Un verdadero líder determina los resultados que la
organización espera y ayuda a las personas que tiene a su cargo a buscar y
conseguir metas más elevadas; ayudan a las personas a desempeñarse mejor de lo
que lo harían si dichos líderes no estuvieran allí (Roman & Fernández, 2008) .
El líder requiere provocar en sus subordinados un
aprendizaje que se dé en la misma dinámica del trabajo y puede recurrir a un
coach para recibir como un acompañamiento que le permita enfocarse tanto en los
resultados que se quieren lograr, como en el talento humano, generar confianza
y credibilidad, conseguir inspirar y buscar la excelencia con la ayuda y apoyo
del coach, de tal manera que cuando este líder proporcione coaching genere más
lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad más elevada con sus coachees (personas que reciben el
coaching); comunican una expectativa de mejora continua, que condice a mejorar
constantemente el desempeño y la productividad; están mejor informados de los
problemas y de los asuntos de la organización, porque los líderes se los
plantean constantemente, y crean un clima de trabajo en el que existe una
comunicación abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se
afrontan y se resuelven con rapidez.
Es importante mencionar, como Rodriguez
(2008) lo comenta, que es
común que se presenten cinco problemas típicos cuando un líder implementa el coaching
como una responsabilidad adicional: 1) la multitud de las otras
responsabilidades que debe también realizar, 2) la falta de control sobre los
temas más urgentes, 3) la necesidad de disciplinar a las mismas personas, 4) la
imposibilidad de concederles lo que pidan y 5) el manejo de información
personal. Y aunque son dificultades reales que conspiran contra la posibilidad
de que un líder pueda actuar eficaz y eficientemente como coach
de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables.
Además, es importante esclarecer algunos de los mitos
relacionados con el tema del coaching explicados por Rodriguez (2008) , que son los
siguientes:
Mito 1: Es únicamente un nombre a la moda para lo que ya tenemos
años haciendo en la capacitación del personal en las empresas. Con el coaching
lo que pretende lograr es que la gente sea mejor en lo que hace.
Las organizaciones siempre han hecho esfuerzos para lograr que su personal haga
mejor lo que debe hacer, algo que, por su naturaleza, se debe perseguir
empleando diversidad de medios conjuntamente. El coaching
no desplaza al entrenamiento y la formación, sino que el coaching
permite invertir con más precisión en el entrenamiento y
formación que en verdad requiere el
personal más urgentemente para mejorar efectivamente su rendimiento.
Mito 2: No se puede dar coaching sin
tener amplia experiencia en el tema subyacente. El coaching
se trabaja con lo que ya está en la persona en forma potencial,
por lo que el dominio del tema de quien recibe el coaching
podría incluso ser mayor de lo que el propio sujeto percibe, y
para sacarlo a flote lo que requiere el coach
no es más que la compresión profunda de la filosofía y el
dominio completo de la técnica del coaching mismo.
Mito 3: El coaching requiere
de mucho tiempo, tanto que los administradores no dispondrán del que realmente
requeriría. El coaching gerencial
requiere de menos tiempo del que parece, ya que la acción comprometida que debe
producirse como conclusión de las sesiones, hasta con el seguimiento que
pudiera implicar, pone la carga del esfuerzo de mejoramiento y desarrollo sobre
el sujeto. El coaching es
un estímulo para crecer no un bastón para apoyarse.
Mito 4: Quien no tiene alguien bajo su supervisión, no tiene a
quién darle coaching.
La compresión del método prepara a la gente para recibir coaching
más efectivamente y que en la medida que el coaching
sea importante para la organización como una función de los
supervisores y gerentes, será de utilidad que lo dominen quienes pudieran
ascender a tales posiciones antes de tener que asumirlo como una
responsabilidad en sus nuevos cargos.
Mito 5: El coaching pudiera
ser necesario para resolver problemas, pero cuando las cosas marchan bien sería
innecesario. Considerar que una herramienta gerencial que persiga mejorar el
desempeño se use sólo para solucionar problemas es una forma poco realista de
comprender la naturaleza del mundo, pues lo único que permanece es el cambio.
En realidad para que las cosas marchen bien se debe estar en un proceso cíclico
de mejora para lograr adaptarse a las constantes mutaciones de la sociedad.
Por lo anterior, es muy común que el coaching se implemente
por otras personas que no sean los líderes, de manera formal e informal, ya que
hacer coaching puede tomar diversas formas desde una sola conversación para un
consejo rápido hasta una exploración continua que dura semanas o meses (Harvard Business Review, 2009) .
Pero independientemente de por quién o cómo se implementa el
coaching, este funcionará mejor cuando se tiene un interés genuino en los coachees (clientes) y se desea que
alcancen lo que ellos desean (Leibling & Prior, 2004) . El coach es una
mano amiga, un promotor en el proceso, sin llegar a ser una fuerza dominante.
Puede ser que ofrezca información o haga sugerencias cuando esto se acuerde, y
no debe imponer un estilo del tipo “lo que yo haría si estuviera en su lugar”.
Debería participar en la supervisión y el apoyo del cambio, si es necesario.
Además, el coach debe “predicar con el ejemplo”.
Es importante además, distinguir al coach del consultor, ya que
el coaching empresarial es un tipo de asesoramiento diferente a la consultoría,
la cual ofrece soluciones y modelos estandarizados a la organización. Por su
parte, a través del coaching, el manager encuentra sus propias soluciones y
crea sus propios modelos únicos de manera personalizada con la ayuda y apoyo
del coach (Carril, 2008) .
De acuerdo a Ravier (2005) ,
el coaching es un proceso dentro del cual la filosofía, la ciencia, el arte y la
vida misma interactúan en al menos dos personas que sufren desde un punto de
vista filosófico y cambian por la magia de la interacción. Cada proceso de
coaching es un “nuevo mundo” construido por la mente del coachee (cliente) y potenciado por la interacción del coach bajo un
objetivo determinado.
Los principios básicos del coaching: el lenguaje, la
observación y la evaluación (Flaherty, 2010) . Se puede decir que un trabajo esencial
del coach es proveer un nuevo lenguaje para el cliente; el lenguaje forma la
base para las observaciones, ya que no es posible hacer ninguna observación
fuera del lenguaje; y partiendo de las observaciones podrá hacerse una
evaluación para determinar si el cambio esperado ocurrió.
Respecto al rol del coach,
Muradep (2009) indica que un coach
guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que
quiere alcanzar y ejercerlos cambios que necesita. Colabora para que las
personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de
actual, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al
mundo. Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas,
sabe indagar y escuchar, lo que le permite obtener información precisa y de
alta calidad, conectar el lenguaje con la experiencia, identificar
limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones.
El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va
descubriendo junto con el cliente, por ello, no es mejor coach el que tiene un
visión previa del camino a recorrer, sino el que tiene las competencias para
explorar e indagar un terreno incierto, solo sabiendo que debe ir desde el
estado actual conocido hacia el estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y
opciones.
Un coach sabe escuchar y verificar la escucha, buceando en
las historias o relatos del cliente va detectando cual es la interpretación que
este da a los hechos o experiencias que cuenta, así como las inquietudes y
necesidades que este tiene, detectar la manera de observar el mundo y con ello
puede intervenir de manera efectiva en ella.
En el ámbito educativo se pueden encontrar coaches en cada aula
en los profesores que tienen a su cargo el compromiso de generar un cambio en
sus estudiantes, no sólo relativos a los conocimientos y habilidades
pretendidas por los contenidos de las materias, sino las actitudes y valores
que les permitan dar lo mejor de sí.
Lo que se pretende de un coach profesional dedicado a la
docencia es que posea una serie de cualidades o habilidades que le permitan
desarrollar su profesión con solvencia, entre las que se destacan: saber
escuchar, ofrecer una disponibilidad, saber hacer su trabajo, ser competente,
tener buen ánimo, una actitud mental positiva y sobre todo una metodología
precisa (Bou-Pérez, 2009) .
Bajo los postulados del coaching, entendido como una disciplina
catalizadora del crecimiento del ser humando, una de las tareas básicas del
profesorado en el aula, sería desarrollar estas capacidades en sus alumnos para
conseguir mejoras en sus desempeños, no sólo educativos sino de cualquier otro
ámbito.
A lo largo de todo el proceso de coaching en el aula, los
beneficios pertenecen al alumno y él es responsable de ellos, aunque ambos,
profesor y alumno comparten la responsabilidad del proceso actuando como
socios. El hecho de que el propietario del resultado sea el alumno no exime al
profesor de la responsabilidad de dar lo mejor de su durante todo el proceso de
enseñanza.
A nivel administración de los programas educativos, también se
requiere de la implementación del coaching para asegurar que todos los
profesores puedan lograr lo anterior explicado en sus alumnos, lo cual estará a
cargo de los líderes de los grupos académicos que deben asegurar la calidad de
los servicios educativos que entregan, por lo que también podrían recurrir a un
coach como acompañante y consejero, haciendo del coaching una actividad no
restringida a solo un nivel organizacional, sino que está presente de manera
vertical y horizontal con el solo motivo de lograr mejores resultados en todos
los ámbitos de una persona.
Por último, es de relevancia resaltar que personas exitosas son
el reflejo de organizaciones exitosas, así que utilizar una técnica tan flexible
como es el coaching, donde los temas los establece quien lo recibe y
no quien lo da, permite desarrollar el potencial subyacente en las personas y
que estos mismos encuentre la solución a sus problemas, más que proporcionarles
consejos, desarrollar sus habilidades a través del entrenamiento o promover la
obtención de conocimiento con la formación.
Referencias
Bou-Pérez, J. F.
(2009). Coaching para docentes. El
desarrollo de habilidades en el aula
(3ra ed.). España: Editora Club Universitario.
Carril, J. (2008). Zen
coaching. Un nuevo método que funde la cultura oriental y occidental para
potenciar al máximo tu vida profesional y personal. España: Diaz de
santos.
Flaherty, J. (2010). Coaching. Evoking excellence in
others (3rd ed.). USA:
Butterworth-Heinemann.
Harvard Business Review.
(2009). Cómo hacer coaching. Soluciones prácticas para los desafíos del día
a día. Chile: Harvard Business Review Press.
Leibling, M., & Prior, R. (2004). Coaching: paso a
paso. Métodos que funcionan. España: Gestión 2000.
Muradep, L. (2009). Coaching
para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología
del lenguaje. Argentina: Granica.
Payeras, J. (2004). Coaching
y liderazgo. Para directivos interesados en incrementar sus resultados.
España: Diaz de santos.
Ravier, L. (2005). Arte
y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Buenos Aires,
Argentina: Dunken.
Rodriguez, G. (2008). Domine
el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.
Roman, J., &
Fernández, M. (2008). Liderazgo y coaching. Argentina: Libros en red.
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