Estructura propuesta para elaborar planes de marketing

Cuando se elabora un plan de mercadotecnia se debe asegurar incluir toda la información importante y que esta se expone de manera lógica, para lo cual se deberá generar una estructura de las secciones a incluir en dicho plan. En la literatura se presentan propuestas planteadas por diferentes autores, por lo cual en el presente documento se pretende mostrar una comparación entre ellos para identificar semejanzas y diferencias, así como una propuesta ecléctica que puede ser considerada para la elaboración de los planes de marketing que se desarrollen en la organización bajo estudio.

Como lo menciona Ferrel y Hartline (2011) los planes de marketing deben estar correctamente organizados para asegurar que toda la información pertinente sea considerada e incluida, además de ser completa, flexible, consistente y lógica.

En la Tabla 1 se presenta una comparación de la estructura de un plan de marketing típico, en la cual se puede observar que hay muchas formas de organizarlo y llamarle a sus apartados, pero básicamente el contenido es el mismo. En todos los casos se presentan estos  elementos comunes, tales como una presentación, el análisis externo e interno, la definición de los objetivos y estrategias de marketing, el establecimiento de planes de acción, así como de indicadores a monitorear para el seguimiento. Las diferencias que presentan entre ellos básicamente es la profundidad de la información que se explore o el detalle de los puntos que se incluyen.

 Tabla 1. Estructuras de planes de marketing planteadas por diferentes autores

Elementos comunes	Cohen (2001)	Ferrel y Hartline (2011)	Munuera-Alemán y Rodríguez-Escudero (2007)
Resumen ejecutivo	Sumario ejecutivo	Sinopsis	Presentación y resumen ejecutivo
Introducción	Introducción	Principales aspectos del plan de marketing	Misión, visión, definición y alcance del negocio
Análisis externo	-Análisis de la situación: condiciones generales, neutras, de la competencia y de la empresa -Descripción del  mercado objetivo	-Análisis del entorno del cliente -Análisis del entorno externo	Análisis de la situación externa: -Análisis del entorno general -Análisis del sector, del mercado y de la competencia -Factores críticos de éxito empresarial
Diagnóstico interno	-Problemas y oportunidades	-Análisis del entorno interno -Análisis FODA: *Análisis de la matriz FODA *Desarrollo de ventajas competitivas *Desarrollo de un enfoque estratégico	Análisis de capacidades internas: -Capacidades no de marketing -Auditoría interna de marketing (mkt) -Auditoría de procesos y funciones de mkt -Factores críticos de éxito comercial
Objetivos	Objetivos y metas de marketing	-Metas de marketing -Objetivos de marketing	Objetivos de marketing
Estrategias	-Estrategia de marketing	-Mercado meta primario (y secundario) -Estrategia del producto -Estrategia de fijación de precios -Estrategia de cadena de distribución/ suministro	Estrategias de marketing
Planes de acción	Tácticas de marketing	-Temas estructurales -Actividades tácticas de marketing	-Programas de acción y presupuestos. Plan Anual de Marketing (PAM) -Recomendaciones para la ejecución del PEM y del PAM
Evaluación y control	Ejecución y control	-Controles formales -Controles informales -Programa y calendario de implementación -Auditorias de marketing	Indicadores de evaluación y control
Otros	-Resumen -Anexos	No incluye	Plan financiero

Así pues, pariendo de las estructuras analizadas para la elaboración de un plan de marketing que es tan importante para cualquier organización, incluyendo a las Instituciones de Educación Superior (IES) que ofrecen profesionistas al mercado laboral, se propone la siguiente estructura:

Resumen ejecutivo: sinopsis de todo el plan donde se incluye información sobre la definición del producto o servicio y su ventaja competitiva, la inversión requerida y resultados esperados.

Introducción: descripción del producto o servicio (P/S) que ofrece la organización, explicando su lugar en el mercado.

Análisis del entorno: reflexión sobre el impacto de la situación política actual respecto al P/S, leyes y regulaciones que le aplican, condiciones económicas para el P/S en el momento y área geográfica correspondiente, factores socioculturales, demográficos, psicográficos, geográficos, de estilo de vida del mercado objetivo, tipo de tecnología requerida por el P/S, la demanda y las tendencias de mercado, descripción de las necesidades del mercado meta y sus cambios para determinar que tan bien se satisfacen, la disponibilidad de recursos, si los medios de comunicación le favorecen, el estado de los competidores y proveedores, etc., todo lo anterior para identificar amenazas y oportunidades actuales y futuras.

Análisis interno: descripción de productos, experiencias, recursos, know-how, estrategia, canales de comercialización, la disponibilidad de recursos humanos, edad y capacidad del equipo de tecnología, recursos financieros, pugnas de poder y políticas organizacionales, etc., así como los objetivos y el desempeño del marketing actual, que permita el análisis de las capacidades y recursos de la organización relacionados con el marketing para determinar fortalezas y debilidades al compararse con sus competidores directos.

Determinación de objetivos, indicadores y metas: declaraciones formales de los resultados deseados y esperados que se derivan a partir del análisis FODA, respecto al marketing (volumen de ventas, cuota de mercado, rendimiento de la inversión u otros), el tiempo necesario para obtener el logro e indicadores para monitorearlo, así como las metas que lo orienten.

Definición de la estrategia y tácticas de marketing: forma en que la organización logrará sus objetivos de marketing; por ejemplo: seleccionar y analizar lo mercados meta y crear y mantener un programa de marketing apropiado (producto, distribución, promoción, precio) para satisfacer las necesidades de dichos mercados meta y obtener/mantener ventajas competitivas.

Plan de implementación: descripción de la forma cómo se ejecutará el programa de marketing, respondiendo: ¿Qué actividades específicas se realizarán? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién es responsable de su ejecución? ¿Cómo se monitoreará? ¿Cuánto costará?

Plan de evaluación y control: detalle de cómo se evaluarán y controlarán los resultados del programa, a partir del establecimiento de estándares de desempeño, comparación de esos estándares con lo obtenido y la determinación y emprendimiento de acciones correctivas para reducir las discrepancias.

Con todo lo anterior, se establece un marco de referencia para obtener un documento que presentará el plan de marketing a implementar para desarrollar esta función tan importante en cualquiera organización.

Conclusión

Cualquiera que sea la estructura que se le dé al documento llamado plan de marketing, se debe asegurar que este sea un marco de referencia para desarrollar dicho plan, sobre todo para las IES, ya que en la actualidad la competencia se ha tornado muy grande y es importante realizar acciones planeadas respecto a la captación de estudiantes para lograr cumplir con su finalidad: la educación de las nuevas generaciones

El plan de marketing debe elaborarse con anticipación, creatividad, sentido común y juicio, y revisarse cuantas veces sea necesario para que permita una adecuada implementación, sin olvidar que nada está escrito en piedra por lo que puede y debe actualizarse de manera regular. Por último, es muy importante la comunicación a todos los participantes, ya que este plan no es implementado por la organización sino por las personas.

Referencias

Cohen, W. A. (2001). El plan de marketing (2da ed.). España: Deusto.

Ferrel, O., & Hartline, M. D. (2011). Estrategia de marketing (5ta ed.). México D.F.: CENCAGE Learning.

Munuera-Alemán, J. L., & Rodríguez-Escudero, A. I. (2007). Estrategias de marketing. Un enfoque basado en el proceso de dirección. Madrid: ESIC.

Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2013). El plan de marketing en la práctica (18va ed.). España: ESIC.

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El rol del líder y de un coach en el logro de un alto desempeño

Todo manager o administrador que tenga colaboradores y que deba influir en sus conductas para obtener resultados determinados es un líder y debe ser un coach, pero ¿qué significa ser un coach? ¿Cuáles son los beneficios que se generar cuando un líder ejecuta acciones de coaching? ¿Los líderes también requieren recibir coaching? ¿Un coach puede no ser un líder? ¿Qué se habilidades se requieren desarrollar para ser un coach exitoso? En este documento se responderán estas preguntas, reflexionando respecto al rol de un coach en el ámbito educativo.

Como lo explica Carril (2008), para la Federación Internacional del Coach (IFC por sus siglas en inglés), el coaching ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas, ya que a través de él, el cliente (coachee) profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

Por su parte, el liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor, es decir, aquello que es mejor para todos los interesados (Blanchard, 2007).

Como se observa, los conceptos de coaching y liderazgo caminan de la mano y van muy unidos uno al otro. Tal como Payeras (2004) lo indica, es parte del rol de un líder el ser coach e inclusive podría llamarse al coaching como otro nuevo estilo de liderazgo: “el estilo coach”.

Un verdadero líder determina los resultados que la organización espera y ayuda a las personas que tiene a su cargo a buscar y conseguir metas más elevadas; ayudan a las personas a desempeñarse mejor de lo que lo harían si dichos líderes no estuvieran allí (Roman & Fernández, 2008).

El líder requiere provocar en sus subordinados un aprendizaje que se dé en la misma dinámica del trabajo y puede recurrir a un coach para recibir como un acompañamiento que le permita enfocarse tanto en los resultados que se quieren lograr, como en el talento humano, generar confianza y credibilidad, conseguir inspirar y buscar la excelencia con la ayuda y apoyo del coach, de tal manera que cuando este líder proporcione coaching genere más lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad más elevada con sus coachees (personas que reciben el coaching); comunican una expectativa de mejora continua, que condice a mejorar constantemente el desempeño y la productividad; están mejor informados de los problemas y de los asuntos de la organización, porque los líderes se los plantean constantemente, y crean un clima de trabajo en el que existe una comunicación abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se afrontan y se resuelven con rapidez.

Es importante mencionar, como Rodriguez (2008) lo comenta, que es común que se presenten cinco problemas típicos cuando un líder implementa el coaching como una responsabilidad adicional: 1) la multitud de las otras responsabilidades que debe también realizar, 2) la falta de control sobre los temas más urgentes, 3) la necesidad de disciplinar a las mismas personas, 4) la imposibilidad de concederles lo que pidan y 5) el manejo de información personal. Y aunque son dificultades reales que conspiran contra la posibilidad de que un líder pueda actuar eficaz y eficientemente como coach de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables.

Además, es importante esclarecer algunos de los mitos relacionados con el tema del coaching explicados por Rodriguez (2008), que son los siguientes:

Mito 1: Es únicamente un nombre a la moda para lo que ya tenemos años haciendo en la capacitación del personal en las empresas. Con el coaching lo que pretende lograr es que la gente sea mejor en lo que hace. Las organizaciones siempre han hecho esfuerzos para lograr que su personal haga mejor lo que debe hacer, algo que, por su naturaleza, se debe perseguir empleando diversidad de medios conjuntamente. El coaching no desplaza al entrenamiento y la formación, sino que el coaching permite invertir con más precisión en el entrenamiento y formación que en verdad requiere el personal más urgentemente para mejorar efectivamente su rendimiento.

Mito 2: No se puede dar coaching sin tener amplia experiencia en el tema subyacente. El coaching se trabaja con lo que ya está en la persona en forma potencial, por lo que el dominio del tema de quien recibe el coaching podría incluso ser mayor de lo que el propio sujeto percibe, y para sacarlo a flote lo que requiere el coach no es más que la compresión profunda de la filosofía y el dominio completo de la técnica del coaching mismo.

Mito 3: El coaching requiere de mucho tiempo, tanto que los administradores no dispondrán del que realmente requeriría. El coaching gerencial requiere de menos tiempo del que parece, ya que la acción comprometida que debe producirse como conclusión de las sesiones, hasta con el seguimiento que pudiera implicar, pone la carga del esfuerzo de mejoramiento y desarrollo sobre el sujeto. El coaching es un estímulo para crecer no un bastón para apoyarse.

Mito 4: Quien no tiene alguien bajo su supervisión, no tiene a quién darle coaching. La compresión del método prepara a la gente para recibir coaching más efectivamente y que en la medida que el coaching sea importante para la organización como una función de los supervisores y gerentes, será de utilidad que lo dominen quienes pudieran ascender a tales posiciones antes de tener que asumirlo como una responsabilidad en sus nuevos cargos.

Mito 5: El coaching pudiera ser necesario para resolver problemas, pero cuando las cosas marchan bien sería innecesario. Considerar que una herramienta gerencial que persiga mejorar el desempeño se use sólo para solucionar problemas es una forma poco realista de comprender la naturaleza del mundo, pues lo único que permanece es el cambio. En realidad para que las cosas marchen bien se debe estar en un proceso cíclico de mejora para lograr adaptarse a las constantes mutaciones de la sociedad.

Por lo anterior, es muy común que el coaching se implemente por otras personas que no sean los líderes, de manera formal e informal, ya que hacer coaching puede tomar diversas formas desde una sola conversación para un consejo rápido hasta una exploración continua que dura semanas o meses (Harvard Business Review, 2009).

Pero independientemente de por quién o cómo se implementa el coaching, este funcionará mejor cuando se tiene un interés genuino en los coachees (clientes) y se desea que alcancen lo que ellos desean (Leibling & Prior, 2004). El coach es una mano amiga, un promotor en el proceso, sin llegar a ser una fuerza dominante. Puede ser que ofrezca información o haga sugerencias cuando esto se acuerde, y no debe imponer un estilo del tipo “lo que yo haría si estuviera en su lugar”. Debería participar en la supervisión y el apoyo del cambio, si es necesario. Además, el coach debe “predicar con el ejemplo”.

Es importante además, distinguir al coach del consultor, ya que el coaching empresarial es un tipo de asesoramiento diferente a la consultoría, la cual ofrece soluciones y modelos estandarizados a la organización. Por su parte, a través del coaching, el manager encuentra sus propias soluciones y crea sus propios modelos únicos de manera personalizada con la ayuda y apoyo del coach (Carril, 2008).

De acuerdo a Ravier (2005), el coaching es un proceso dentro del cual la filosofía, la ciencia, el arte y la vida misma interactúan en al menos dos personas que sufren desde un punto de vista filosófico y cambian por la magia de la interacción. Cada proceso de coaching es un “nuevo mundo” construido por la mente del coachee (cliente) y potenciado por la interacción del coach bajo un objetivo determinado.

Los principios básicos del coaching: el lenguaje, la observación y la evaluación (Flaherty, 2010). Se puede decir que un trabajo esencial del coach es proveer un nuevo lenguaje para el cliente; el lenguaje forma la base para las observaciones, ya que no es posible hacer ninguna observación fuera del lenguaje; y partiendo de las observaciones podrá hacerse una evaluación para determinar si el cambio esperado ocurrió.

Respecto al rol del coach, Muradep (2009) indica que un coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercerlos cambios que necesita. Colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actual, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al mundo. Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas, sabe indagar y escuchar, lo que le permite obtener información precisa y de alta calidad, conectar el lenguaje con la experiencia, identificar limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones.

El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va descubriendo junto con el cliente, por ello, no es mejor coach el que tiene un visión previa del camino a recorrer, sino el que tiene las competencias para explorar e indagar un terreno incierto, solo sabiendo que debe ir desde el estado actual conocido hacia el estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y opciones.

Un coach sabe escuchar y verificar la escucha, buceando en las historias o relatos del cliente va detectando cual es la interpretación que este da a los hechos o experiencias que cuenta, así como las inquietudes y necesidades que este tiene, detectar la manera de observar el mundo y con ello puede intervenir de manera efectiva en ella.

En el ámbito educativo se pueden encontrar coaches en cada aula en los profesores que tienen a su cargo el compromiso de generar un cambio en sus estudiantes, no sólo relativos a los conocimientos y habilidades pretendidas por los contenidos de las materias, sino las actitudes y valores que les permitan dar lo mejor de sí.

Lo que se pretende de un coach profesional dedicado a la docencia es que posea una serie de cualidades o habilidades que le permitan desarrollar su profesión con solvencia, entre las que se destacan: saber escuchar, ofrecer una disponibilidad, saber hacer su trabajo, ser competente, tener buen ánimo, una actitud mental positiva y sobre todo una metodología precisa (Bou-Pérez, 2009).

Bajo los postulados del coaching, entendido como una disciplina catalizadora del crecimiento del ser humando, una de las tareas básicas del profesorado en el aula, sería desarrollar estas capacidades en sus alumnos para conseguir mejoras en sus desempeños, no sólo educativos sino de cualquier otro ámbito.

A lo largo de todo el proceso de coaching en el aula, los beneficios pertenecen al alumno y él es responsable de ellos, aunque ambos, profesor y alumno comparten la responsabilidad del proceso actuando como socios. El hecho de que el propietario del resultado sea el alumno no exime al profesor de la responsabilidad de dar lo mejor de su durante todo el proceso de enseñanza.

A nivel administración de los programas educativos, también se requiere de la implementación del coaching para asegurar que todos los profesores puedan lograr lo anterior explicado en sus alumnos, lo cual estará a cargo de los líderes de los grupos académicos que deben asegurar la calidad de los servicios educativos que entregan, por lo que también podrían recurrir a un coach como acompañante y consejero, haciendo del coaching una actividad no restringida a solo un nivel organizacional, sino que está presente de manera vertical y horizontal con el solo motivo de lograr mejores resultados en todos los ámbitos de una persona.

Por último, es de relevancia resaltar que personas exitosas son el reflejo de organizaciones exitosas, así que utilizar una técnica tan flexible como es el coaching, donde los temas los establece quien lo recibe y no quien lo da, permite desarrollar el potencial subyacente en las personas y que estos mismos encuentre la solución a sus problemas, más que proporcionarles consejos, desarrollar sus habilidades a través del entrenamiento o promover la obtención de conocimiento con la formación.

Referencias

Bou-Pérez, J. F. (2009). Coaching para docentes. El desarrollo de habilidades en el aula (3ra ed.). España: Editora Club Universitario.

Carril, J. (2008). Zen coaching. Un nuevo método que funde la cultura oriental y occidental para potenciar al máximo tu vida profesional y personal. España: Diaz de santos.

Flaherty, J. (2010). Coaching. Evoking excellence in others (3rd ed.). USA: Butterworth-Heinemann.

Harvard Business Review. (2009). Cómo hacer coaching. Soluciones prácticas para los desafíos del día a día. Chile: Harvard Business Review Press.

Leibling, M., & Prior, R. (2004). Coaching: paso a paso. Métodos que funcionan. España: Gestión 2000.

Muradep, L. (2009). Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje. Argentina: Granica.

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Diaz de santos.

Ravier, L. (2005). Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Buenos Aires, Argentina: Dunken.

Rodriguez, G. (2008). Domine el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.

Roman, J., & Fernández, M. (2008). Liderazgo y coaching. Argentina: Libros en red.

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La planeación del marketing y su relación con el plan estratégico organizacional

La planeación es una actividad natural del hombre como ser racional y que aparece en todos los ámbitos de su vida como un medio a través del cual se busca una transición de una situación actual hacia un futuro deseado, aunque se ha llegado a pensar que la planeación aplicada en la organizaciones es una aportación del hombre moderno que ha sido desarrollada a partir de avances en ciencia y tecnología en distintos campos, por ello se considera a la planeación estratégica como una actividad multidisciplinaria e integradora, pues reúne la totalidad de las funciones operacionales (producción, comercialización, financiera, etc.) ayudando a la dirección a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente como un todo, es decir, con un enfoque de sistemas.

 Sin embargo, en la literatura especializada se presenta además diferentes conceptos, filosofías y metodologías asociadas a este tema aplicado a diferentes sistemas, áreas, funciones, procesos, situaciones, etc., tal como el marketing.

Dado lo anterior en el presente documento se plasme la relación entre ambos tipos de planeación, estratégica y de marketing, así como la importancia de su aplicación en las organizaciones para lograr la mejora del desempeño de las mismas.

La planeación es proceso natural del hombre racional, ya que a través de él este se prepara para el futuro, por lo cual es un tema ampliamente comentado en la literatura específica aplicada a diferentes áreas de la vida. Específicamente en los negocios, la planeación se desarrolla en diferentes niveles que van desde lo estratégico hasta lo operativo, tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Proceso de planeación a distintos niveles

Fuente: Carballo-Mendívil, Arellano-González & Ríos-Vázquez (2013)

Un plan estratégico es a la empresa lo que un libreto al actor, un mapa a un turista, una partitura al director de la orquesta o un instrumental quirúrgico al cirujano (Álvarez-Torres, 2006). La planeación estratégica es un proceso a través del cual los administradores se preguntan a sí mismos que debe hacerse en el largo plazo para lograr los objetivos de organización que dirigen. Por tanto, cuando se planea estratégicamente se está tratando de determinar lo que su organización deberá hacer para llegar a un punto situado. Sin embargo, los planes que se derivan de este nivel deberán desglosarse en planes tácticos, generalmente vistos como proyectos de desarrollo, así como operativos que pueden verse reflejados en la implementación de los procesos y proyectos de mejora operativa.

Es bien sabido que toda empresa está compuesta por una serie de actividades o procesos que permiten aportar valor a sus clientes. Para Porter (2002), estas actividades son nueve que representa en su famoso modelo de cadena de valor, donde incluye como actividades primarias no sólo a las actividades de logística interna, externa y las operaciones de transformación, sino al marketing y ventas que es quizá la actividad más importante en cualquier negocio, ya que sin clientes, no existiría tal.

De acuerdo a Sainz de Vicuña Ancín (2013), así como se considera el plan estratégico como el punto de partida del proceso de planificación global, el plan de marketing es la pieza clave en el proceso de planificación comercial, y en él se puede observar cómo el plan de marketing desempeña el papel de pieza maestra del mismo, al tiempo que está supeditado a las directrices que surjan del plan estratégico, tal como se esquematiza en la Figura 2.

Figura 2. Relación del plan estratégico y el plan de marketing

Adaptado de: Sainz de Vicuña Ancín (2013)

El plan general de marketing da pautar de actuación para que los directores de producto elaboren sus planes anuales de marketing para sus líneas respectivas. Con las directrices que surja, el departamento de ventas elaborará el plan de ventas; por su parte, el responsable de comunicación confeccionará el plan de comunicación que tendrá presentes las recomendaciones que surjan del plan de marketing y de ventas.

Una vez que una empresa obtiene un plan estratégico donde se establecen los objetivos que se han de cumplir, la dirección de marketing debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, lo que constituye el contenido central de los planes de marketing, en donde se establece la situación actual del marketing, el análisis de oportunidades y temas clave, los objetivos financieros y de marketing, la estrategia de marketing, planes de acción, una declaración de pérdidas y ganancias previstas, así como los controles (Vértice, s.f.). En la Tabla 1 se presentan algunas diferencias entre el plan estratégico y el plan de marketing.

Tabla 1. Comparación del plan estratégico y el plan de marketing

Adaptado de: Sainz de Vicuña Ancín (2013)

Criterio	Plan estratégico	Plan de marketing
Horizonte	Largo plazo (5 años)	Mediano plazo (2-3 años)
Énfasis	Aspectos que comprometen directamente el futuro de la empresa	Competencias del área de marketing
Fase analítica	Profundiza más en el análisis del entorno y del sector en el que se desenvuelve la empresa	Se detiene en el análisis del mercado
Implementación	Involucran a todos los departamentos o áreas funcionales de la empresa	Involucra las funciones de marketing

Como lo menciona Ayestarán-Crespo, Rangel-Pérez y Sebastián-Morillas (2012), el planner de marketing centraliza el trabajo de integración de las necesidades del cliente, las demandas, el mercado y las expectativas del consumidor, se estimula la discusión sobre los comportamiento que hay detrás de las decisiones de compra, la relación de los consumidores con la marca o el desarrollo de la publicidad en circunstancias específicas.

El plan de marketing es un elemento puente entre la planificación estratégica y los planes a corto plazo o el plan de gestión anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos producto-mercado, es decir, objetivos de marketing, que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a corto (cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.) (Sainz de Vicuña Ancín, 2012).

Por último, como lo menciona Cohen (2001), el plan de marketing es esencial para el funcionamiento de cualquier empresa y la comercialización eficaz y rentable de cualquier producto o servicio, incluso dentro de la propia empresa. Su elaboración lleva tiempo pero es tiempo bien invertido porque acaba por ahorrar tiempo, ya que proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino haca este, informando con detalla de las etapas que se deben cubrir, además permite calcular cuánto tiempo se va a tardar en cumplir cada etapa y los recursos necesarios para hacerlo. Sin plan de marketing ni siquiera se sabe si se han alcanzado sus objetivos.

La importancia de la función de marketing, y por ende, del plan de marketing dentro del proceso de planeación de una empresa, es enorme. Si esta es fiel al concepto de marketing sólo fabricará aquellos productos que pueda vender, porque existe una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué productos se pueden vender, el departamento de producción no podrá hacer sus propios planes o cuando menos desconocerá el recurso material y humando que va a necesitar; asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre el financiamiento necesario, ni el departamento de recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas para realizar el trabajo o poner en marcha sus planes de formación. Entonces, el responsable de la función de marketing debe ser quien inicia todo el proceso de planificación porque es quien especifica la estrategia ideal de producto-mercado, que es un aspecto clave de la estrategia empresarial

Referencias

Álvarez-Torres, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica. México D.F.: Panorama.

Ayestarán-Crespo, R., Rangel-Pérez, C., & Sebastián-Morillas, A. (2012). Planificación estratégica y gestión de la publicidad. Contactando con el consumidor. España: Esic.

Carballo-Mendívil, B., Arellano-González, A., & Ríos-Vázquez, N. J. (Enero-junio de 2013). Metodología ADDIE para desarrollar un proceso de planeación estratégica. Sociedad Académica, 21(41), 35-40.

Cohen, W. A. (2001). El plan de marketing (2da ed.). España: Deusto.

Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. España: Alay Ediciones, S.L. (Grupo patria cultural).

Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2012). El plan estratégico en la práctica (3ra ed.). España: ESIC.

Sainz de Vicuña Ancín, J. M. (2013). El plan de marketing en la práctica (18va ed.). España: ESIC.

Vértice. (s.f.). Plan de marketing. España: Editorial Vértice.

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Coaching para la mejora del desempeño organizacional

Ante el cambio imperante en la época actual, toda organización debe preocuparse por adaptarse a las nuevas condiciones que se presenten, desarrollando proyectos que les permitan mejorar su desempeño y acercarse a los ideales que se haya planteado. Pero, ¿cómo asegurar que dichos proyectos sean exitosos y logren los objetivos y metas establecidos? ¿Es correcto confiar el desarrollo de los proyecto a consultores externos? O ¿es necesario que se involucren a los administradores en ello? Y si es así ¿cómo habilitarlos? En este documento se espera aclarar dichas dudas.

El futuro de toda organización depende del aumento de la capacidad y productividad de su recurso humano. En las organizaciones que aprenden, el desarrollo humano a largo plazo es parte continua e integral de la vida diaria y cada vez hay más personas que se responsabilizan del desarrollo no sólo de sus competencias, sino las de aquellas personas para y con las que trabajan, aunque las oportunidades y recursos disponibles para ello es cada vez más escaso (Leibling & Prior, 2004). Dado lo anterior, las técnicas de coaching se han vuelto muy normales en la gestión empresarial, ya que ofrece a las personas la oportunidad de ayudar a los demás y a sí mismas para que sean tan buenas como puedan ser en el ámbito profesional.

De acuerdo a Payeras (2004), coaching es un término estadounidense muy de moda en estos días, aunque se ha usado por más de dos décadas por los directivos de las empresas, quienes deben obtener resultados a través de las personas que gestionan. Para este autor, coaching es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece. Por su parte, Bou-Pérez (2009) explica que el coaching se podría definir según aquel que lo practica, ya sea como una herramienta poderosa de cambio que permite orientar a la persona hacia el éxito, o bien, como una filosofía de vida que suspira con un mundo mejor. El coaching es un proceso sistémico de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientada al cambio, en el que se facilitan unos recursos y unas herramientas de trabajo específicas que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan.

Según Muradep (2009), el coaching se puede aplicar a diferentes áreas incluyendo: la deportiva, personal, organizacional, ejecutivo, de equipos, entre otros. Para esta autora, el coaching organizacional es aquel aplicado a la empresa, como una muestra clara del compromiso de esta con el desarrollo de su gente, ofreciendo una inversión a largo plazo con un mejor resultado en el desempeño y contribuyendo a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo.

El coach es un partner más o menos constante en el tiempo durante un periodo determinado, que ayuda al cliente en la producción de mejores resultados profesionales analizando su interacción personal con las variables que inciden en ellos. De esta forma el cliente amplía su capacidad de aprendizaje teórico y práctico a través del proceso de coaching, que no solo debe estar orientado a perfeccionar su rendimiento profesional, sino también a mejorar su calidad de vida, ya que si se incide en una mejor calidad de vida profesional también se incidirá en mejores resultados (Payeras, 2004). El coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercer los cambios que necesita; colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actuar, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al mundo (Muradep, 2009).

Según Roman & Fernández (2008), existen cinco características básicas del coaching: 1) Se focaliza en comportamientos que pueden ser descritos y mejorados, 2) Se intercambian ideas e información que dan respuesta a las preguntas planteadas; 3) No sólo el coach se responsabiliza en la mejora esperada, sino que el que recibe el coaching comparte la responsabilidad de conseguir la máxima utilidad posible, 4) Existe una meta claramente definida; y 5) Existe respeto entre ambas partes.

Payeras (2004) indica que el proceso del coaching se compone de siete pasos: diagnóstico, clarificación de objetivos del proceso de coaching, diseño del plan de trabajo, análisis del logro de los resultados, consolidación de los resultados conseguidos, conclusión de la relación personal y supervisión del coaching de equipo. Para Flaherty (2010), el flujo del coaching se compone de cinco etapas: relación, inicio, evaluaciones, involucramiento y el coaching por sí mismo. Además, Ravier (2005) también explica diferentes modelos de coaching, tal como el modelo GROW, el modelo OUTCOMES y el modelo ACHIEVE.

Por su parte, para Rodriguez (2008) existen diversas metodologías para el coaching aunque hay una que mejor se adapta a la implementación del coaching por los gerentes en organizaciones. Esta metodología es una variación de la que en inglés se conoce como por el acrónimo ARROW que establece el orden del método en la entrevista: Objetivos, Realidad, Reflexión, Opciones, Acciones, agregándoles además el Seguimiento. En la Tabla 1 se presentan las preguntas típicas que se conducen el desarrollo de cada etapa.

La primera etapa se refiere a esclarecer los objetivos del cliente, los cuales pueden ser generales o específicos, de largo o corto plazo, y de mayor o menor importancia, y determinar en qué forma el coaching sería un medio para alcanzarlos. Determinando cómo puede el coaching ser un medio efectivo para alcanzar los objetivos, su introducción se transforma en un objetivo por sí misma, por lo que vale la pena preguntarse que se espera lograr, qué metas obtener, cómo saber que se avanza, y en cual plazo se estima que se debería ver los resultados, pero sobre todo, que resultado se espera ver en cada etapa.

Tabla 1. Metodología de coaching

Adaptado de: Rodriguez (2008)

Etapa	Preguntas que deben formularse al cliente (coachee)
Objetivos	¿Qué buscas lograr a largo plazo? ¿Qué tendrías que lograr antes para asegurarlo? ¿Qué influencia tienes en ello? ¿Qué lograras con ésta discusión? ¿Por dónde empezarías? ¿Qué necesitas? ¿Cómo lo puedes obtener? ¿Es ese el primer paso? ¿Has considerado otras alternativas? ¿Cómo afectará a otras personas? ¿Tienes dudas al respecto? ¿Entonces puedes hacerlo de inmediato? ¿Cómo juzgaras tu éxito? ¿Cuándo empiezas?
Realidad	¿Qué está ocurriendo? ¿Cuánto es? ¿Cuándo ocurre? ¿Qué sientes al respecto? ¿Por qué crees que ocurre? ¿Qué piensan otros involucrados? ¿Cómo te afecta eso? ¿Es eso todo lo que ocurre? ¿Has considerado su punto de vista? ¿Cómo actuarías si fueras tu jefe?  ¿Qué otra cosa podrías hacer?  ¿Cómo empezó? ¿Lo estas analizando con calma? ¿Es realmente objetivo tu punto de vista?
Reflexión	¿Qué tan lejos están tus objetivos de la realidad? ¿Qué tan realista es eso? ¿Es esa toda la realidad en esto? ¿Estás seguro de todo? ¿Pudieras investigar más? ¿Cómo lo ves ahora? ¿Eres completamente honesto contigo mismo en esto? ¿Qué te ocurre en realidad?
Opciones	¿Qué se podría hacer en éste asunto? ¿Qué pudieras hacer al respecto? ¿Qué otras cosas se pudieran intentar? ¿Qué estás dejando de considerar? ¿Por qué no intentarlo? ¿Qué harías si dispusieras de más? ¿Has verificado eso personalmente? ¿Qué harías tú si estuvieras al mando? ¿Qué otra cosa se te ocurre? ¿Hay posibilidades que dejas aún por fuera? ¿Por qué no las consideras? ¿Estás seguro que no se puede? ¿Qué más podrías investigas? ¿Quieres escuchar alguna sugerencia?
Acciones	¿Qué harás exactamente? ¿Cuándo lo harás? ¿A quién o quienes debes informar?  ¿Cuándo y cómo se los informaras? ¿Qué necesitas? ¿Cómo lo obtendrás? ¿Qué apoyo necesitarás? ¿Quién o quienes te lo prestarán? ¿Cómo los afectará eso? ¿Te surge alguna duda nueva? ¿Qué necesitas que haga yo? ¿En una escala del 1 al 10 cual es honestamente tu real grado de compromiso con esto? ¿Qué te falta para alcanzar el 10?
Seguimiento	¿Qué pasó o cómo te fue con aquello? ¿Por qué? y ¿Cómo te sientes al respecto?

La segunda etapa se relaciona con la capacidad de la organización para adoptar el objetivo y alcanzar las metas, considerar que riesgos y beneficios implicaría para aquellos que quedarían a cargo, y de qué forma se relacionaría con el resto de los esfuerzos de formación, así como de que recursos se dispondría realmente, pero sobre todo en qué medida es factible que la filosofía del coaching sea asumida en la organización y cuál ha sido la actitud tradicional de la directiva hacia el tipo de habilidades que el coaching pretende desarrollar. Esta etapa es la más dura y puede desanimar profundamente a quien supera sus errores de percepción y se tropieza de frente con los aspectos que se había empeñado inconscientemente en negarse a ver. Incluso puede producir desanimo, por lo que es indispensable despertar el optimismo del sujeto, no imponiendo el punto de vista del coach sino conduciéndolo hacia una perspectiva propia que le permita avanzar con convicción en su actuación sobre la realidad tal cual es.

La tercera etapa referente a la reflexión parte de la distancia entre la realidad y los objetivos, y desglosa las metas en términos de factibilidad para tratar de determinar por qué y cómo se introduciría el coaching, y que más se necesitaría para lograr los objetivos que con su introducción se pretende alcanzar. La reflexión permite reconsiderar la realidad y descubrir aquello que no se había comprendido que era parte de la misma y relacionarla razonablemente los objetivos, cosa que generalmente conduce a reconsiderarlos detalladamente.

En la cuarta etapa se tendrán claros los fines, se habrá analizado la realidad, detectado cualquier problema que obstaculice el avance, hasta llegar a considerar los medios para lograrlos. El principal problema al considerar opciones es lo difícil que puede resultar romper hábitos y preconcepciones, ya que determinar las mejores pudiera requerir de cierta originalidad.

Para la quinta fase el coach tiene dos objetivos: asegurarse que el sujeto determine un curso de acción razonable e inmediata y verificar el grado de compromiso del sujeto con las acciones a emprender. Las acciones son aquellas que se puedan poner en práctica de inmediato y que conducen a la siguiente acción, además identificar a quienes se debe involucrar para avanzar y en qué grado será la clave de un curso de acción relista y razonable.

En la última etapa y debido a que en el coaching la pauta la fija quien lo recibe y no quien lo da, el seguimiento requiere de cierta sutileza. En el caso del coaching que ofrece un gerente a sus subordinados, la ventaja está en que la observación directa y discreta es más simple para un gerente que actúa como coach que para un asesor externo, y la observación facilita el seguimiento. Es importante recordar que el gerente está ejerciendo un doble papel que no siempre es fácil de reconciliar, pues observará desde una posición de autoridad la implementación o la ausencia de ésta, de un plan de acción que conoció como coach lo que implica la fuerte tentación de interferir con autoridad en circunstancias en que no lo hubiera hecho de carecer de la información obtenida en el coaching.

Finalmente, hay algo a considerar: el coaching implicará un cambio en la cultura organizacional que se extenderá y se hará parte de ella, con lo que la evidencia de los beneficios del coaching y la compresión de su naturaleza conducirá hacia una demanda interna de coaching para extender dichos beneficios a toda la organización.

Como conclusión, existen diferentes modelos, metodologías y técnicas asociadas al coaching que permiten su desarrollo exitoso, ya sea por asesores externos o por los integrantes de la misma, pero independiente de por quién se haga y cómo sea realizado, el coaching deberá ser un medio que puede ser utilizado para facilitar un cambio en la organización que le permita lograr los fines que se haya propuesto.

Referencias

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Rodriguez, G. (2008). Domine el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.

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