Cómo promover el aprendizaje para mejorar la efectividad en las organizaciones

Para que una organización cumpla sus metas debe promover ciertas conductas que son deseables para la misma, por ser lo que representa su sistema de valores. Este proceso es complejo, ya que requiere no sólo que se identifiquen las conductas observables de los empleados y las condiciones ambientales que las afectan, sino que se debe influir en los hechos externos con el fin de guiar el comportamiento del personal, para ayudar en el aprendizaje que les permitirá conducirse en forma deseable.

Pero, ¿cómo promover este aprendizaje? A continuación se presentan tres teorías del aprendizaje: el condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y la teoría del aprendizaje social, las cuales se basan en un modelo conductual, dado que a través de ellas se promueve la modificación de las conductas observables a partir de estimulantes que condicionan los comportamientos.

Así como un niño aprende a comportarse de la manera que los padres quieren, a través de la aplicación de premios o castigos, los gerentes también puede promover el aprendizaje de sus empleados usando esta técnica que obedece a la teoría de condicionamiento clásico, cuya operación, según Hellriegel & Slocum (2009), fue puesta en manifiesto por Ivan Pavlov con sus experimentos con perros: usaba un sonido cuando alimentaba a perros, y con el tiempo los perros generaban una respuesta condicionada (la salivación) cuando se le presentaba el estímulo condicionado (el sonido).

Esta primera teoría del aprendizaje no es puesta en práctica en ambientes de trabajo, porque las respuestas que se espera obtener de los trabajadores no se pueden generar con estímulos condicionantes como ocurre con los perros del experimento de Pavlov, sino que se espera que estas respuestas sean generadas por voluntad del empleado. Así pues, surge una segunda teoría, el condicionamiento operante, que tal como lo describe Morris & Maisto (2005), B. F. Skinner es quien lo estudia con experimentos con ratas y palomas, a quienes recompensaba cuando se comportaban como se esperaba.

Según lo que establece (Hellriegel & Slocum, 2009), a través de este condicionamiento operante, es como se aprende la mayor parte de los comportamientos en la vida cotidiana (hablar, caminar, leer o trabajar). En una organización, una respuesta adecuada de un empleado se obtiene cuando sus acciones tienen una consecuencia particular (refuerzo), y estas respuestas se fortalecen cada vez que éste se refuerza.

Cuando se estudia el tema de la psicología organizacional, tal como lo menciona Acosta (2003), tiende a haber acuerdo entre los autores alrede­dor de tres momentos por los que ha pasado: se inició con la preocupación por la eficacia que debía lograr el trabajador en su puesto de trabajo; continuó con los estudios sobre la conducta grupal e individual y su influencia en el logro de las metas de cada puesto de trabajo; y más recientemente ha centrado la atención en la variedad que ofrecen los factores internos de la organización, tanto como los del entorno.

Dentro de este panorama, es claro que el punto de partida en el estudio de las personas en las organizaciones, es la modificación de sus conductas. Y bajo esta teoría, (Malott, 2003) basa su propuesta de cambio organizacional, introduciendo el concepto de contingencia, definiéndola como la relación que existe entre la conducta de una persona y la consecuencia que tiene después de haberla efectuado.

Como lo explica Hellriegel & Slocum (2009), este concepto involucra cuatro tipos principales de contingencias: 1) el refuerzo positivo que se da cuando se premia la conducta del empleado porque es deseable (ejemplos de premios organizacionales: aumentos de sueldos, utilidades, prestaciones, oficinas mejores, felicitaciones, autonomía, reconocimiento, etc.); 2) el refuerzo negativo que ocurre cuando se elimina un hecho desagradable que antecede a una conducta deseada; 3) el castigo que se aplica para reducir la frecuencia de un comportamiento indeseable; y 4) la extinción u omisión de los hechos reforzadores para reducir las conductas indeseables que impiden el logro de las metas de la organización.

Por ejemplo, si un empleado que de manera constante llega puntualmente a su trabajo, se debe reforzar en forma positiva este comportamiento por medio de una felicitación. Pero si el empleado recibió una reprimenda en el pasado por llegar tarde al trabajo y después lo hace a tiempo, se puede usar el refuerzo negativo al evitar decir algo que pueda avergonzar al empleado, con lo cual se espera que éste aprenda a evitar comentarios desagradables en un futuro por no llegar a tiempo. Por otro lado, si el empleado continúa con sus retardos, se puede usar la omisión (simplemente no se le hace caso) o el castigo (reprender, sancionar, suspender o despedir) para intentar detener el comportamiento indeseable.

La literatura reporta diferentes tipos de programas que pueden implementarse en las organizaciones para aplicar refuerzos, pero los que favorecen un mejor desempeño son aquellos que se vinculan con la ocurrencia de las conductas deseadas, y no en los que se basan en el transcurso del tiempo. Sin embargo, sea cual sea el programa implementado, lo crucial para ser más exitoso, es que el refuerzo se base en el desempeño de las conductas deseadas.

Además, es importante considerar lo siguiente cuando se implementen reforzadores: no premiar a todos los empleados de la misma manera, examinar con cuidado las consecuencias de lo que se hace y de lo que no se hace, permitir que los empleados conozcan los comportamientos que serán reforzados y lo que hacen mal, no castigar a los empleados frente a los demás, y equilibrar la respuesta con el comportamiento, evitando engañar al personal con la eliminación de los premios que justamente se han ganado.

            Por último, la tercera teoría que puede ser utilizada por las personas para aprender nuevas conductas: la teoría del aprendizaje social, la cual establece que la gente puede aprender nuevas conductas al observar a otros en una situación social y luego imitando dicho comportamiento. Aplicando esta teoría se puede para ayudar a los empleados a aprender a creer en sí mismos, y con esto ser más eficaces en su trabajo.

El reto consiste en crear situaciones en que el empleado responda con éxito a las tareas requeridas. Las expectativas sobre el comportamiento de una persona llegan a afectar: si son altas las expectativas y se le proporciona la capacitación y los consejos apropiados, es probable que se incremente la eficacia personal del empleado; en cambio, si se muestran bajas expectativas hacia el empleado y se le brinda pocas indicaciones constructivas, es probable que este piense que es incapaz de lograr la meta y como resultado su desempeño será deficiente.

Todas las personas aprenden de manera diferente, dadas las diferencias propias que sus personalidades, su cultura y el entorno donde se desenvuelve. Y aunque la literatura reporta que la teoría del aprendizaje social es la que ha demostrado ser la más efectiva para lograr mejores desempeños, para que su empleo obtenga los resultados esperados, se debe iniciar identificando los comportamientos que conducirán a un mejor desempeño de la persona, y asegurarse de que sean capaces de cumplir con las exigencias de habilidad técnica de las nuevas conductas requeridas. Además, se deben proporcionar refuerzos o consecuencias positivas (felicitaciones, aumentos o bonos) a los que se desempeñen en la forma esperada, y desarrollar prácticas que hagan perdurar los comportamientos recién aprendidos.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

Morris, C. G., & Maisto, A. A. (2005). Introducción a la Psicología (12va ed.). Pearson.

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