Cómo promover el aprendizaje para mejorar la efectividad en las organizaciones

Para que una organización cumpla sus metas debe promover ciertas conductas que son deseables para la misma, por ser lo que representa su sistema de valores. Este proceso es complejo, ya que requiere no sólo que se identifiquen las conductas observables de los empleados y las condiciones ambientales que las afectan, sino que se debe influir en los hechos externos con el fin de guiar el comportamiento del personal, para ayudar en el aprendizaje que les permitirá conducirse en forma deseable.

Pero, ¿cómo promover este aprendizaje? A continuación se presentan tres teorías del aprendizaje: el condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y la teoría del aprendizaje social, las cuales se basan en un modelo conductual, dado que a través de ellas se promueve la modificación de las conductas observables a partir de estimulantes que condicionan los comportamientos.

Así como un niño aprende a comportarse de la manera que los padres quieren, a través de la aplicación de premios o castigos, los gerentes también puede promover el aprendizaje de sus empleados usando esta técnica que obedece a la teoría de condicionamiento clásico, cuya operación, según Hellriegel & Slocum (2009), fue puesta en manifiesto por Ivan Pavlov con sus experimentos con perros: usaba un sonido cuando alimentaba a perros, y con el tiempo los perros generaban una respuesta condicionada (la salivación) cuando se le presentaba el estímulo condicionado (el sonido).

Esta primera teoría del aprendizaje no es puesta en práctica en ambientes de trabajo, porque las respuestas que se espera obtener de los trabajadores no se pueden generar con estímulos condicionantes como ocurre con los perros del experimento de Pavlov, sino que se espera que estas respuestas sean generadas por voluntad del empleado. Así pues, surge una segunda teoría, el condicionamiento operante, que tal como lo describe Morris & Maisto (2005), B. F. Skinner es quien lo estudia con experimentos con ratas y palomas, a quienes recompensaba cuando se comportaban como se esperaba.

Según lo que establece (Hellriegel & Slocum, 2009), a través de este condicionamiento operante, es como se aprende la mayor parte de los comportamientos en la vida cotidiana (hablar, caminar, leer o trabajar). En una organización, una respuesta adecuada de un empleado se obtiene cuando sus acciones tienen una consecuencia particular (refuerzo), y estas respuestas se fortalecen cada vez que éste se refuerza.

Cuando se estudia el tema de la psicología organizacional, tal como lo menciona Acosta (2003), tiende a haber acuerdo entre los autores alrede­dor de tres momentos por los que ha pasado: se inició con la preocupación por la eficacia que debía lograr el trabajador en su puesto de trabajo; continuó con los estudios sobre la conducta grupal e individual y su influencia en el logro de las metas de cada puesto de trabajo; y más recientemente ha centrado la atención en la variedad que ofrecen los factores internos de la organización, tanto como los del entorno.

Dentro de este panorama, es claro que el punto de partida en el estudio de las personas en las organizaciones, es la modificación de sus conductas. Y bajo esta teoría, (Malott, 2003) basa su propuesta de cambio organizacional, introduciendo el concepto de contingencia, definiéndola como la relación que existe entre la conducta de una persona y la consecuencia que tiene después de haberla efectuado.

Como lo explica Hellriegel & Slocum (2009), este concepto involucra cuatro tipos principales de contingencias: 1) el refuerzo positivo que se da cuando se premia la conducta del empleado porque es deseable (ejemplos de premios organizacionales: aumentos de sueldos, utilidades, prestaciones, oficinas mejores, felicitaciones, autonomía, reconocimiento, etc.); 2) el refuerzo negativo que ocurre cuando se elimina un hecho desagradable que antecede a una conducta deseada; 3) el castigo que se aplica para reducir la frecuencia de un comportamiento indeseable; y 4) la extinción u omisión de los hechos reforzadores para reducir las conductas indeseables que impiden el logro de las metas de la organización.

Por ejemplo, si un empleado que de manera constante llega puntualmente a su trabajo, se debe reforzar en forma positiva este comportamiento por medio de una felicitación. Pero si el empleado recibió una reprimenda en el pasado por llegar tarde al trabajo y después lo hace a tiempo, se puede usar el refuerzo negativo al evitar decir algo que pueda avergonzar al empleado, con lo cual se espera que éste aprenda a evitar comentarios desagradables en un futuro por no llegar a tiempo. Por otro lado, si el empleado continúa con sus retardos, se puede usar la omisión (simplemente no se le hace caso) o el castigo (reprender, sancionar, suspender o despedir) para intentar detener el comportamiento indeseable.

La literatura reporta diferentes tipos de programas que pueden implementarse en las organizaciones para aplicar refuerzos, pero los que favorecen un mejor desempeño son aquellos que se vinculan con la ocurrencia de las conductas deseadas, y no en los que se basan en el transcurso del tiempo. Sin embargo, sea cual sea el programa implementado, lo crucial para ser más exitoso, es que el refuerzo se base en el desempeño de las conductas deseadas.

Además, es importante considerar lo siguiente cuando se implementen reforzadores: no premiar a todos los empleados de la misma manera, examinar con cuidado las consecuencias de lo que se hace y de lo que no se hace, permitir que los empleados conozcan los comportamientos que serán reforzados y lo que hacen mal, no castigar a los empleados frente a los demás, y equilibrar la respuesta con el comportamiento, evitando engañar al personal con la eliminación de los premios que justamente se han ganado.

            Por último, la tercera teoría que puede ser utilizada por las personas para aprender nuevas conductas: la teoría del aprendizaje social, la cual establece que la gente puede aprender nuevas conductas al observar a otros en una situación social y luego imitando dicho comportamiento. Aplicando esta teoría se puede para ayudar a los empleados a aprender a creer en sí mismos, y con esto ser más eficaces en su trabajo.

El reto consiste en crear situaciones en que el empleado responda con éxito a las tareas requeridas. Las expectativas sobre el comportamiento de una persona llegan a afectar: si son altas las expectativas y se le proporciona la capacitación y los consejos apropiados, es probable que se incremente la eficacia personal del empleado; en cambio, si se muestran bajas expectativas hacia el empleado y se le brinda pocas indicaciones constructivas, es probable que este piense que es incapaz de lograr la meta y como resultado su desempeño será deficiente.

Todas las personas aprenden de manera diferente, dadas las diferencias propias que sus personalidades, su cultura y el entorno donde se desenvuelve. Y aunque la literatura reporta que la teoría del aprendizaje social es la que ha demostrado ser la más efectiva para lograr mejores desempeños, para que su empleo obtenga los resultados esperados, se debe iniciar identificando los comportamientos que conducirán a un mejor desempeño de la persona, y asegurarse de que sean capaces de cumplir con las exigencias de habilidad técnica de las nuevas conductas requeridas. Además, se deben proporcionar refuerzos o consecuencias positivas (felicitaciones, aumentos o bonos) a los que se desempeñen en la forma esperada, y desarrollar prácticas que hagan perdurar los comportamientos recién aprendidos.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

Morris, C. G., & Maisto, A. A. (2005). Introducción a la Psicología (12va ed.). Pearson.

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El papel de la psicología en el estudio de los procesos organizacionales: una breve reseña

            El estudio de las organizaciones es un reto que se puede ver desde deferentes perspectivas y no puede ser completo si no se aborda haciendo uso de los conceptos y modelos propuestos de las diferentes disciplinas.

Para quien se especializa en la gestión, diseño y mejora de sus procesos, no sólo es necesario tener una base de ingeniería organizacional y administración, sino que es imprescindible poseer conocimiento de los fundamentos de psicología, ya que esta es una ciencia que se encarga del estudio de la persona, quien es el elemento más complejo de una organización.

Por lo anterior, a continuación se exponen las distintas escuelas psicológicas que se han desarrollado a través de los años, a partir de las cuales diferentes pensadores han establecido teorías que buscan explicar el comportamiento del ser humano, así como técnicas de apoyo a la gestión en las organizaciones. ¿Cuál es la más apropiada para una organización en particular que compite actualmente? ¿Cuál es su utilidad práctica? ¿Cómo apoyaría el estudio de las organizaciones? Estas son algunas de las preguntas que se espera responder.

Como lo comenta Morris & Maisto (2005), uno de los individuos que inspiró a los pensadores a que desarrollaran teorías que permitieran el reconocimiento de la psicología como ciencia, fue Charles Darwin debido a su teoría de que el hombre evoluciona como otro ser vivo, y por lo cual puede ser estudiado a través del método científico (que era exclusivo para el estudio del mundo natural). Entre estos primos pensadores de fines del siglo XIX estaba el psicólogo y filósofo alemán Wilhem Wundt y su alumno Edward Titchener (de la escuela estructuralista, que estudia la experiencia y las combinaciones en que ocurren), el psicólogo americano William James (de la escuela funcionalista, la cual se centra en cómo la persona su percepción para funcionar en el ambiente), y el médico austriaco Sigmund Freud (que aportó a la escuela psicodinámica, sustentada en la teoría de que los conflictos inconscientes del individuo influyen mucho en el pensamiento y en la acción del ser humano, es decir, tal como lo menciona Jarne, Talarn, Armayones, Horta & Requena (2006), hay fuerzas internas e inconscientes que determinan la conducta de una persona.

Sin embargo, tal como lo describe Morris & Maisto (2005), el psicólogo americano John B. Watson que a principios del siglo XX puso en tela de juicio las tres escuelas anteriores, alegando que no si algo no se puede observar ni medir (como la conciencia), no se puede estudiar a través de la ciencia, así que limita el estudio de la psicología a lo observable y mensurable, a lo cual se llamó conductismo, basado primordialmente en los experimentos de Ivan Pavlov con perros, cuya conclusión fue que toda conducta es una respuesta a algún estímulo del ambiente (condicionamiento). Asimismo, a otro psicólogo americano, Burrhus Frederic Skinner, también le interesaba el condicionamiento y descubrir las leyes naturales que lo rigen, por lo cual introduce el reforzamiento, a través del cual se recompensa al sujeto (ratas y palomas) por comportarse como se esperaba. Como lo menciona Duncan (1991), los planteamientos de Skinner describen un intento de explicar la motivación humana en términos de sus consecuencias: cómo los actos deseados son recompensados o no.

Según lo planteamientos del conductismo, en una organización el desarrollo con éxito de un programa de modificación de la conducta se basa en el uso hábil de los principios de condicionamiento operante: el directivo identifica el objetivo o las conductas que desea alcanzar; se definen los indicadores para medir el cambio y se mide su situación actual; luego se promueve el cambio con apoyo de estímulos positivos a los trabajadores cuando se cumplan las metas.

Así pues, como lo indica Morris & Maisto (2005), el conductismo dominó la psicología americana hasta los 60’s, pero esta inadvertidamente tuvo un sesgo ambiental, dado que solo consideraba que la conducta humana era debido a los aprendizajes desarrollados por la experiencia, ignorando los factores hereditarios, así como otras cuestiones blandas como las percepciones, la personalidad, el desarrollo infantil y las relaciones interpersonales.

Adicionalmente, es importante mencionar que al mismo tiempo que se desarrollaba el conductismo, en Alemania apareció la escuela de la Gestalt (palabra alemana que significa todo o forma) que se interesaba por la percepción, es decir, a la tendencia de ver patrones en todo lo que se ve o se experimenta; esta escuela contribuyó a revivir el interés en los procesos mentales o cognoscitivos. Además, durante este mismo periodo, el psicólogo americano Abraham Maslow y otros personajes como el médico austriaco Victor Frankl, desarrollaron la escuela humanista, la cual indica que los sentimientos y anhelos de las personas desempeñan un papel clave en su comportamiento. De acuerdo a Duncan (1991), las teorías de la motivación de Maslow adoptan una visión interna y se limitan a cuestiones como las necesidades, deseos, actitudes y aspiraciones.

Como lo indica Morris & Maisto (2005), la escuela humanista ha hecho contribuciones importantes a la psicología, pero nunca ha sido totalmente aceptada como una rama de la ciencia, sino como un movimiento cultural y espiritual. Y cuando el conductismo empezó a perder fuerza en los años 60’s, los psicólogos promovieron de nuevo el estudio de la mente con nuevos métodos de investigación, y con el compromiso de la experimentación objetiva. Así aparece la escuela cognoscitiva dedicada a los procesos mentales en el sentido más amplio: pensamiento, sentimiento, aprendizaje, recuerdo, toma de decisiones y juicios, entre otros. Esta escuela está interesada en las maneras en que la gente procesa la información, es decir, cómo se adquiere, cómo se transforma en programas y cómo se emplean esos programas para resolver problemas; ha tenido gran impacto y se ha convertido en la más destacada de la psicología científica contemporánea. 

La diferencia entre el enfoque conductual y el cognoscitivo lo explica Ertmer & Newby (1993): bajo el primero se cree que el aprendizaje se da cuando se demuestra o se exhibe una respuesta apropiada a un estímulo externo. En la educación por ejemplo, si presenta como estímulo la ecuación 2+4= ¿?, la respuesta del estudiante será un 6; la preocupación principal es cómo hacer que se haga, repita y mantenga la asociación del estimulo y la respuesta. Por su parte, bajo un modelo cognitivista, el aprendizaje se vincula con no tanto como lo que se hace, sino qué es lo que se sabe y cómo este conocimiento se adquiere.

Además, en fechas recientes, los psicólogos han examinado más a fondo cómo la cultura, el sexo, la raza y el origen étnico influyen en todos los aspectos de la conducta humana, y han aparecido modelos como el que plantea Malott (2003) para producir cambios perdurables en las organizaciones a través del reforzamiento. Ya que como lo menciona (Robbins, 2004), el reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar la conducta: cuando los administradores identifican y recompensan los comportamientos que favorecen el desempeño, aumentan la probabilidad de que se repitan.

Cada una de las escuelas psicológicas se ha establecido en diferente periodo y desde diferentes perspectivas culturales, y han evolucionado a través de los años. No se puede decir que lo planteado por una es mejor o más adecuado que otra, sino que entenderlas permitirá al analista  comprender las razones de los estilos de liderazgo que la gestión organizacional sigue, y a partir de esto generar propuestas que sean acordes a la cultura  de la organización.

Entender la cultura organizacional es otro de los retos que tiene todo analista de procesos, dado que ésta se genera a partir de múltiples factores externos e internos, que afectan al desempeño de las personas y los procesos. Es imprescindible conocer dicha cultura para establecer e implementar proyectos de mejora exitosos, dado que no se puede considerar que una práctica que obtuvo buenos resultados en determinada organización, tendrá éxito en la estudiada; todo dependerá de su cultura.

 Y ahí es donde está el área de oportunidad: ¿Cómo sensibilizarse en la blandura de todo sistema organizacional: las personas que la integran? ¿Cómo administrar las relaciones interpersonales en la organización y potencializarlas para obtener los resultados? ¿Cómo” hacer que quieran” y no “querer que hagan”? Esas son interrogantes que aún se tienen que responder…

  

Referencias

Duncan, W. (1991). Grandes ideas en la dirección de empresas. España: Díaz de Santos.

Ertmer, P. A., & Newby, T. J. (1993). Conductismo, cognitivismo y constructivismo: una comparación de los aspectos críticos desde la perspectiva del diseño de instrucción. Performance Improvement Quarterly, 6(4), 50-72.

Jarne, A., Talarn, A., Armayones, M., Horta, E., & Requena, E. (2006). Psicopatología. Barcelona: Editorial UOC.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

Morris, C. G., & Maisto, A. A. (2005). Introducción a la Psicología (12va ed.). Pearson.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional (10ma ed.). San Diego: Pearson.

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Modelo de Elementos Organizacionales como base para la determinación de necesidades

De acuerdo a lo mencionado por Ackoff (2002), el concepto de Planeación moderna ha evolucionado desde el uso dado por los gobiernos de los distintos países, quienes la utilizaban como un mecanismo de control racional sobre los procesos económicos y sociales (alrededor de los años 50’s). Posteriormente, el concepto se formaliza y populariza a causa de autores como Igor Ansoff en las organizaciones, las cuales en los años 60 comenzaron a implantarla como rectora de sus actividades, primeramente con un enfoque ‘racional’ (con modelos matemáticos), luego las variables blandas de los sistemas, proponiendo cambios pequeños  y sucesivos (acorde a las posibilidades humanas) que de forma ‘incremental’ pudieran acercarse a metas mayores, hasta que se le otorgar atención al medio ambiente o entorno organizacional donde se buscan oportunidades y amenazas, y se propone que se haga un análisis del interior de la organización para identificar fortalezas para combatir o aprovechas dichos factores, al generar estrategias maestras de donde se deriven programas y proyectos con fines alcanzables y mensurables.

Actualmente, bajo el pensamiento de sistemas se presenta la planeación estratégica participativa bajo un enfoque de ‘prospectiva’, la cual abre la posibilidad de que todos participen en el diseño de futuros diferentes, y no sólo prepararse para aquél al que las tendencias apuntan.  Tal es el caso de Kaufman (2004) quien propone un modelo no convencional para realizar planeación estratégica: con un enfoque que él llama Mega.

La Megaplaneación está basada en la premisa de que toda organización en el mundo existe porque es la solución a un problema o área de oportunidad, y por tal motivo, todo lo que ella realice debe estar orientada a solucionarlo. Al contrario de lo establecido por diversos autores que han aportado conceptos, técnicas y metodologías de apoyo al momento de realizar un plan estratégico (Aceves, 2004; Chiavenato, 2001; Martínez & Milla, 2005, entre otros), Kaufman indica que sólo debe haber una Visión ideal (que el resume como: “el mundo que todos queremos para el niño del mañana”), y propone que toda organización debería identificar su aportación individual en el logro de dicha visión, es decir, en la obtención de resultados con impacto positivo en la sociedad (Mega); aportación que queda establecido en la definición de su Misión, y que debe operativizarse a través de sus Procesos y el uso de sus Recursos para obtener productos (Micro) y resultados hacia al exterior (Macro).

Su modelo, llamado OEM por sus siglas en inglés (Organizational Elements Model), utiliza un enfoque sistémico para estudiar las brechas en el desempeño de las organizaciones (diferencia entre los resultados deseados y los obtenidos), donde él identifica las “necesidades”. El propósito principal de este modelo es explicar la separación de los medios (cuasi-necesidades) de los fines (necesidades), explicando que en todo sistema hay 5 elementos: los insumos y procesos (los medios), y los productos,  los outputs o salidas  y los outcomes o resultados (los cuales son los fines internos de la organización y los impactos que espera tener en la sociedad). Estos tres últimos elementos constituyen lo que define como nivel de resultados: micro, macro y mega, respectivamente: los resultados a nivel Mega expresa con lo que se compromete a añadir valor a la sociedad y a todos los socios (ejemplo: autosuficiencia, independencia, individuos productivos, financiación continua de la organización, proyectos continuos, imagen corporativa positiva, etc.). Por su parte, los resultados a nivel Macro indica el compromiso por lograr outputs que satisfagan los deseos y requisitos de clientes (Automóviles  entregados, graduados, informes de consultores aceptados por los clientes, etc.), y a nivel Micro es comprometerse a entregar productos que reúnan todos los requisitos de desempeño (Defensa de automóvil completada correctamente, curso de formación completados, test aprobado,  14,000 horas certificadas, etc.).

Con base en el OEM, Kaufman propone una metodología para realizar un análisis de necesidades en cada nivel, entendiendo que una necesidad es la diferencia entre los resultados  obtenidos actualmente y los resul­tados deseados o requeridos para cada nivel (mega, macro y micro), que una organización quiere alcanzar: la visión ideal (cumplir su misión). Esta metodología consta de nueve pasos, los cuales se explican a continuación, y además incluye una herramienta para planear el proceso de determinación de necesidades y cuasi-necesidades.

Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería dirigirse y por qué quiere llegar allí, respondiendo: ¿Cuáles son los resultados y consecuencias requeridos y/o deseados? ¿Cuáles productos se deben pro­ducir para lograr estos resultados y consecuencias, y así añadir valor a los clientes internos y externos? Aquí es importante que todas las personas que parti­cipen en la planificación (aquellas que se verán afectadas por los resultados y que tendrán que imple­mentar los planes que se deriven) deben estar de acuerdo con todos los compromisos.

Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades (Mega, Macro y Micro) y vincularlos. Para esto presenta un flujograma como herramienta, la cual permite que se realicen preguntas clave para asegurar esta alineación estratégica.

Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen de los resultados que espera lograr la organización. Propone que estas personas sean quienes implementarán los procesos, los receptores de los productos que genera y la comunidad en general (sociedad) que se verán afectados por los resultados.

Paso 4: Obtener la participación de todos en la determinación de necesidades, recopilando información de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la organización  genera como resultado actualmente y “Qué debería ser” respecto a la autosuficiencia y la independencia. Esto se puede hacer con simples encuentros cara a cara, encuestas o estudios por escrito, técnicas Delphi, teleconferencias u otros medios de comunicación mediada (propone algunas pautas para desarrollar encuestas y un instrumento que usa una escala de cinco valores).

Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs, Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el que más les convenga. Se debe obtener su compromiso con Mega, pero si seleccionan un nivel por debajo (Macro o Micro), se debe asegurar de que conocen y asumen los riesgos de actuar así, en términos de responsabilidad por no lograr resultados útiles con respecto a la sociedad y los clientes externos.

Paso 6: Recopilar información sobre necesidades externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de percepciones de los participantes (dato blando) y las brechas identificadas a través de indicadores (dato duro).

Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya que será información básica para seleccionar programas, actividades, proyectos e intervenciones, así como datos básicos para la planificación estratégica.

Paso 8: Ordenar las necesidades según su prioridad, pidiendo a los participantes que asignen un valor a cada necesidad en términos de lo que costará (en términos finan­cieros y/o de calidad de vida) reducir o eliminar la necesidad y cuanto costará ignorarla. El análisis de costos-consecuencias realiza dos pre­guntas básicas simultáneamente: ¿Que se da? Y ¿qué se obtiene?

Paso 9: Enumerar los problemas (necesidades seleccionadas) a resolver y asignar fondos del presupuesto proyectado, según las prioridades marcadas en el paso anterior.

Lo último que se tiene que hacer es asegurarse que los socios estén de acuerdo con los resultados finales. Si lo están, ya se puede continuar con el proceso de planeación estratégica; si no lo están, ellos deberán sugerir modificaciones y justificar los cambios ante quienes tienen el poder de decisión.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Limusa.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

Kaufman, R. (2004). Planificación Mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. España: Publicacions de la Universitat Jaume I. 

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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Entendiendo el impacto de la personalidad en el comportamiento de organizaciones mexicanas

Administrar a las personas y trabajar con ellas es todo un reto que siempre han afrontando las organizaciones, ya que ellos son los responsables de obtener los resultados que se han planteado. Por ello, es prioritario tratar de entender a los individuos que forman parte de la organización y tratar de mantenerlos felices, ya que una persona feliz hará mejor su trabajo, lo que impactará de manera positiva en los clientes, los negocios y los accionistas.

Como se establece en una frase popular: “cada cabeza es un mundo”; cada empleado es único y puede actuar como de manera diferente en situaciones similares, por lo que el reto de entender las diferencias individuales se hace muy complejo. Pero en México, ¿qué motiva a una persona para que realice ciertas actividades? ¿Por qué se comporta de una manera dada? ¿Se pueden cambiar los comportamientos para que favorezcan el crecimiento de una organización? Estas preguntas son las que se tratarán de responder a continuación.

Según Hellriegel & Slocum (2009), el comportamiento de las personas está condicionada por su personalidad, es decir, los atributos que reflejan su naturaleza (la manera en que mira, piensa, actúa y siente), la cual se da forma por dos factores: los genes y el entorno donde se desenvuelve (cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias de vida).

Como lo indica estos autores, una persona puede parecerse a otra de la misma familia hasta 50-55 %, sin embargo, lo que afecta más es el entorno que experimenta en la infancia. Por ello, para identificar las características de una persona, lo primero que hay que considerar es la cultura del lugar de donde proviene, ya que no se le recompensa de la misma manera a los valores manejados por los estadounidenses, los europeos, latinos u orientales; por ejemplo, a los estadounidenses se les recompensa ser independientes, mientras que los japoneses valoran la cooperación y el trabajo en equipo.

Uno de los valores que forman parte de la cultura es el individualismo (cuidar de sí mismo) contra el colectivismo (pertenecer a un grupo y cuidarse entre ellos). De acuerdo a los estudios de Guillén & Aduana (2008), en las culturas menos favorecidas económicamente de México por ejemplo, existe una alta tendencia al colectivismo, es decir, hacia la solidaridad, por ello es natural que estos valores se trasladen a las organizaciones lo cual favorece un clima organizacional de lealtad y de un alto grado de cohesión normal.

Otro de los valores que forman parte de la cultura, manejados no sólo por Hellriegel & Slocum (2009), sino por DuBrin (2003), es la distancia de poder, es decir, cómo ven las personas a la figura de poder como el jefe en una organización, es decir, si aceptan órdenes sin cuestionar o se permite pasar por alto a los gerentes con tal de hacer el trabajo. Estos autores indican que en México existe un alto grado de este valor (se comportan de manera sumisa), y Guillén & Aduana (2008) lo confirma con su estudio realizado en el entorno laboral mexicano de las medianas empresas de México, donde se identificó que se acepta un alto índice de autoridad, además que el estilo de dirección es persuasivo paternalista (aunque a veces autoritario), el cual impone una alta presión y control sobre los subordinados.

La cultura también se forma con la manera de lidiar con la incertidumbre: si se buscan los procedimientos, reglas o estándares que normen el comportamiento, o si hay tolerancia a la ambigüedad (Hellriegel & Slocum, 2009) y (DuBrin, 2003). En la cultura mexicana existe un alto grado de aversión a la incertidumbre, y por ello se mantiene en vigilancia a los trabajadores y se establecen normas que los subordinados deben cumplir. Los trabajadores por su parte, experimentan menor temor cuando hay reglas claras, las cuales ponen en práctica para defender sus intereses y sentir seguridad en el empleo, lo cual es bueno para las organizaciones dado que es uno de los elementos centrales para conseguir la colaboración de los empleados en los procesos de cambio tecnológico y/o administrativo, así como para el desempeño eficiente de las tareas  (Guillén & Aduana, 2008).

Otros valores que explican la cultura según Hellriegel & Slocum (2009) son el rol del género masculino vs. femenino (México es “machista”: hombre proveedor; mujer sumisa), así como su orientación a largo o corto plazo, es decir, si esperan resultados rápido o son austeros y pueden esperar con calma el retorno de sus inversiones. Este último valor también es mencionado por DuBrin (2003), quien además incluye otros como el materialismo en contraste con la preocupación por los demás; la formalidad vs. la informalidad en las tradiciones, ceremonias, rangos y reglas sociales (los países latinos como México son formales); orientación del tiempo: casual o urgente; y la importancia que le asignan al contexto o circunstancia que rodea un acontecimiento.

Por otro lado, la familia (inmediata padres y hermanos) es el segundo factor que afecta a la personalidad; los padres son modelos a seguir y promueven conductas en sus hijos a base de premios o castigos. Asimismo, afectará el tamaño de la familia, orden de nacimiento, el nivel socioeconómico, nivel de estudios de los padres, raza, religión, ubicación geográfica, etc. Además, pertenecer a diferentes grupos durante la vida va ocasionar diferentes experiencias que tendrán afectación de la personalidad del individuo, así como los hechos o experiencias de vida (Hellriegel & Slocum, 2009). De aquí la importancia de conocer la información familiar y grupos a los que pertenece o ha pertenecido, para conocer a una persona y así comprender las razones del por qué es como es.

Adicionalmente, estos autores indican cuáles rasgos de la personalidad afectan en el desempeño de los individuos, por lo que es útil identificar cuales son adecuados o requeridos por cada puesto de trabajo, y contratar gente que cumpla con dichos rasgos. Por ejemplo, los empleados que tienen estabilidad emocional (es estable, seguro y afectivo; alta autoestima), que son afables (tiene tacto con los demás) y meticulosos (cuidadosos y confiables; movidas por ellos mismos y no por los demás), se desempeñan mejor que los que carecen de estos rasgos.  Las personas sociables  suelen ser gerentes que tienen mejor desempeño que las menos sociables y es probable que se sientan atraídas por puestos que requieren buenas habilidades interpersonales, como en marketing, ventas o la alta creencia; también las meticulosas y las abiertas suelen tener mejor desempeño que las menos meticulosas (sobre todo en ventas) o cerradas (gracias a su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y a que están dispuestas a escuchar a otros que tienen puntos de vista diferentes a los suyos). Sin embargo, es importante considerar que estos rasgos se consideran universales, es decir, aplicables a todas las culturas, fueron planteados por estadounidenses, y su universalidad fue puesta en duda con el estudio realizado en México por Rodríguez & Díaz (1997), quienes indicaban que el mexicano tiene otros rasgos de personalidad como el de abnegación y el de no asertividad, y el de asertividad indirecta. Con su estudio trataron de identificar si estos rasgos estaban incluidos en los universales propuestos por Claudio Bernard, concluyendo que estos cinco grandes no explican los rasgos encontrados en los mexicanos.

Por otro lado, Hellriegel & Slocum (2009) indican que la autoestima también afecta al comportamiento del individuo del trabajo; quien tenga alta autoestima buscará mayores logros y estará dispuesto a esforzarse más para lograrlos. Asimismo, las personas que actúan por si solos y no por la dirección y/o presión de otros son más activas, controlan mejor su comportamiento, tratan de influir a otros y están más orientados a resultados; por el contrario, una persona movida por lo externo se desempeña mejor cuando es trabajo sencillo y fácil de aprender, requiere cumplimiento y conformidad, y no requiere gran esfuerzo. La inteligencia emocional también es otro factor a considerar; esta se refiere a la manera de conducirse, empatía social, motivación personal y habilidades sociales. Por su parte, Soto (2001) también explica la incidencia de la inteligencia emocional en el comportamiento de los individuos y analiza las prácticas actuales dentro del contexto de la teoría organizacional y las investigaciones empíricas.

Sin embargo, aunque la personalidad da mucha información para explicar el comportamiento organizacional, es importante recordar que estos se dan con la interacción del empleado y las situaciones a las que está expuesta en su puesto de trabajo. Y aquí las combinaciones son infinitas, que es imposible tratar de predecir o manipular dicho comportamiento; solo se puede tener cuidado de colocar un empleado cuya personalidad esté acorde al puesto de trabajo, porque de lo contrario no estará satisfecho ni será productivo, aunque no necesariamente una persona satisfecha dará resultados superiores al promedio, como es demostrado por Salinas, Laguna & Mendoza (1994) en su estudio donde evaluaron la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de trabajadores de servicio médico.

Sea cual sea la personalidad de los empleados de una organización, los líderes no deben tratar de cambiarla o controlarla, porque no sería posible ni ético, sino que deben aprender a identificarla y utilizar esta información para corregir o prevenir situaciones problemáticas, para llevar a la organización a un desempeño superior.

No se pueden aplicar teorías y modelos generales a todas las culturas, ni a todas las organizaciones, porque lo que puede funcionar en Estados Unidos quizá es algo que en Japón no aplica. En México, es importante reconocer que no se pueden hacer generalizaciones sobre la personalidad del mexicano, ya que no todas las organizaciones tienen las mismas características, y no se viven las mismas situaciones, por lo tanto no se pueden tener los mismos comportamientos organizacionales, y lo que pasa en una (como la maquiladora por ejemplo) puede que nunca se de en otra (como en el sector servicios), aunque las dos estén dentro de una misma cultura nacional.

Por esto se debe buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia entre ellas, y siempre tener presente que el comportamiento se da con la interacción de la personalidad de los individuos y las situaciones a las que está expuesto en su ambiente de trabajo.

Referencias

DuBrin, A. J. (2003). Fundamentos de comportamiento organizacional (2da ed.). México D.F.: Thomson Editores S.A. de C.V.

Guillén, I. J., & Aduana, A. P. (enero-marzo de 2008). La influencia de la cultura y del estilo de gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana empresa en la delegación de Iztapalapa. Estudios gerenciales, 24(106), 47-64. Recuperado el 28 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21210603

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Rodríguez, M. L., & Díaz, R. (1997). ¿Son universales los rasgos de la personalidad? Revista Latinoamericana de Psicología, 29(001), 35-48. Recuperado el 29 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80529102

Salinas, C., Laguna, J., & Mendoza, M. d. (1994). La satisfacción laboral y su papel en la evaluación de la calidad de la atención médica. Salud Pública en México, 36(001), 22-29. Recuperado el 29 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=10636105

Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional. Impacto de las emociones. México: Thomson Paraninfo. 

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Planeación estratégica transformacional: logrando un impacto significativo en la sociedad

Cuando se planea estratégicamente surgen múltiples preguntas: ¿Cómo identificar las oportunidades de negocio en una región? Y ¿Qué estrategias se pueden desarrollar para lograr una verdadera ventaja competitiva? Ambas preguntas se buscan responder con un plan estratégico, independientemente del enfoque de planeación utilizado: el enfoque transaccional tradicional donde la organización trata de generar una ventaja competitiva sin esperar generar un impacto en el desarrollo de una región, o el enfoque transformacional donde la organización se compromete a hacer un cambio positivo en la sociedad.

Es aquí donde surge las preguntas más complejas a responder: ¿Cómo lograr un impacto significativo? ¿Qué se debe hacer para obtener el desarrollo de una región? ¿Qué deben hacer los líderes estratégicos para lograr los resultados esperados? Este enfoque de planeación es el que se describe a continuación, exponiendo algunos medios que se han utilizado para responder estas preguntas, tales como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el clúster industrial.

En la literatura se reporta que cuando una organización realiza un plan estratégico, se inicia cuestionándose la filosofía organizacional a la luz de la situación que se vive en ese momento (Martínez & Milla, 2005);(Aceves, 2004);(Chiavenato, 2001);(Rodríguez, 2001), y es precisamente este primer paso donde está la clave para orientar un plan estratégico a los requerimientos del mundo actual. Sin embargo, se puede hacer planeación estratégica bajo dos diferentes enfoques descritos por Palomo (2010): desde un punto de vista tradicional (transaccional) caracterizado por mantener el status quo dentro de la organización; y un enfoque transformacional que conlleva la modificación de la organización hacia niveles más altos de satisfacción, como lo que se plantean por conceptos como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), o el enfoque mega de Kaufman (2004).

Calderón & Silva (2009) indican como el concepto de RSE ha venido cambiando los objetivos de las organizaciones, quienes tratan de impactar al desarrollo sustentable y el bienestar de la sociedad. Indican que la RSE puede ser base de una ventaja competitiva por innovar en la manera de ver la relación empresa exitosa-sociedad sana. Adicionalmente, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que las relaciones con el entorno conforman uno de los recursos valiosos de una organización, el capital social; por ello, debe administrar sus relaciones con todos actores, obtener sus diferentes visiones y tomar decisiones integrales e innovadoras para obtener ventajas competitivas, porque no se puede tener éxito trabajando de manera aislada.

Esto es lo que se espera lograr con los clústeres industriales que actualmente a nivel mundial, los gobiernos están impulsando como estrategias para fomentar el desarrollo de las regiones, un concepto planteado por Porter (1991), quien define a un clúster como "... una agrupación de empresas interconectadas e instituciones asociadas en un campo particular, cercanas unas a otras geográficamente y vinculadas a través de elementos comunes y complementarios", esto como un medio que tienen las economías para desarrollarse a través de la interacción de empresas, el gobierno, las instituciones educativas y financieras y la comunidad científica, tal como Porter (2008) lo explica: cada actor debe participar no sólo en la identificación de los problemas comunes sino colaborar para aprovechar las oportunidades que se presenten. De esta manera, se puede tener un desarrollo de las economías regionales, ya que actuando solos difícilmente se alcanzarán resultados que tengan un impacto en la sociedad.

Así pues, actualmente en todos los países se forman clústeres económicos y México no es la excepción, donde se han identificado 32 clústeres económicos con impacto significativo en el desarrollo del país (Guerra, San Román, & Tejeda, 2009). En el estado de Sonora son cuatro los clústeres que han sido las actividades predominantes desde hace varios años (relacionados principalmente con la agricultura y ganadería), sin embargo en la actualidad estos se encuentran en proceso de transición buscando mayor valor agregado a sus productos, o complementando a alguno de los otros clúster. Adicionalmente se considera que los clústeres que tienen mayor potencial es el clúster automotriz y el de Servicios turísticos, así como el de equipo médico, óptico y de medición; y el de Equipos y servicios de navegación aérea o espacial (De la Peña, Keith, Soto, & Grupo de Desarrollo Regional, 2009).

Sin embargo, aun conociendo hacía donde enfocar los esfuerzos para lograr un desarrollo sustentado tanto en la realidad económica actual, como en sus potencialidades, aún queda el reto más difícil que se les presenta a los líderes estratégicos: lograr desarrollar y movilizar a los recursos humanos para que consigan más de lo esperado (estilo transformacional). Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, además de un plan estratégico que se anticipe a los cambios, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.

Así pues, cuando la organización ya ha definido su rumbo a través de un plan estratégico, ese requiere de un liderazgo, no sólo para tomar decisiones y controlar que estas se lleven a cabo, sino que debe cambiarse la cultura organizacional para que todos los miembros se sientan parte de ella, y así se pueda generar un cambio verdadero a largo plazo, aprovechando las características propias de la región donde se insertan, y con ello un impacto positivo en la sociedad. 

La planeación es una de las actividades más básicas del hombre, pero también es quizá una de las menos valoradas en el ámbito empresarial por ser pasiva y no generar resultados tangibles a corto plazo, aunque se reconozca que cada vez es más difícil sobresalir en un mercado globalizado cada vez más competitivo. Para quienes entienden la importancia de la planeación y hacen el esfuerzo de generar planes a largo plazo, es entendible que se empiece por hacerlo bajo un enfoque transaccional, ya que a través de este se trata de llevar a la organización a un punto donde todos se sientan cómodos o relajados; pero seguramente pronto se darán cuenta de que para tener un éxito verdadero se requieren alianzas y no trabajar de manera aislada.

Cuando esto sucede y se desee ir más allá al buscar generar un impacto en el desarrollo regional con la actividad que realizan, y con ello una mejora en la calidad de vida de sus habitantes, han reconocido que no es posible lograr esto sin verdaderos cambios en la cultura, no sólo de la organización, sino de la sociedad misma.

Y aunque son muchas las teorías sobre cultura y comportamiento organizacional, así como casos de éxito documentados que ejemplifican como es que la relación empresa- gobierno puede tener impactos positivos en la sociedad e incrementar la calidad de vida de las personas,  seguramente son muchos más los casos de fracaso, por lo que siempre va a estar abierta la pregunta: ¿Cómo lograr un verdadero cambio en la cultura organizacional que incida en el desarrollo social?

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Calderón, B., & Silva, V. (2009). Trabajar con la base de la pirámide o Negocios Inclusivos: Una expresión de Responsabilidad Social Estratégica. 6º Congreso Internacional de ADERSE (págs. 1-15). Francia: L'ADERSE.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

De la Peña, P., Keith, J. R., Soto, A. C., & Grupo de Desarrollo Regional, T. d. (2009). Identificación de Oportunidades Estratégicas para el Desarrollo del Estado de Sonora. México: Tecnológico de Monterrey.

Guerra, L., San Román, G., & Tejeda, E. (2009). Anatomía de los clusters económicos de mayor impacto en el desarrollo de México. México: ITESM.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Kaufman, R. (2004). Planificación Mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. España: Publicacions de la Universitat Jaume I.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

Palomo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (6ta ed.). Madrid: ESIC Editorial.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva de las naciones. Argentina: Javier Vergara Editor.

Porter, M. (2008). Clusters en Economías Avanzadas. Microeconomía en la competitividad (págs. 1-33). Bolivia: Universidad Católica Boliviana.

Rodríguez, J. (2001). Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa. México: International Thompson editores.

Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.

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