Planeación estratégica transformacional: logrando un impacto significativo en la sociedad

Cuando se planea estratégicamente surgen múltiples preguntas: ¿Cómo identificar las oportunidades de negocio en una región? Y ¿Qué estrategias se pueden desarrollar para lograr una verdadera ventaja competitiva? Ambas preguntas se buscan responder con un plan estratégico, independientemente del enfoque de planeación utilizado: el enfoque transaccional tradicional donde la organización trata de generar una ventaja competitiva sin esperar generar un impacto en el desarrollo de una región, o el enfoque transformacional donde la organización se compromete a hacer un cambio positivo en la sociedad.

Es aquí donde surge las preguntas más complejas a responder: ¿Cómo lograr un impacto significativo? ¿Qué se debe hacer para obtener el desarrollo de una región? ¿Qué deben hacer los líderes estratégicos para lograr los resultados esperados? Este enfoque de planeación es el que se describe a continuación, exponiendo algunos medios que se han utilizado para responder estas preguntas, tales como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y el clúster industrial.

En la literatura se reporta que cuando una organización realiza un plan estratégico, se inicia cuestionándose la filosofía organizacional a la luz de la situación que se vive en ese momento (Martínez & Milla, 2005);(Aceves, 2004);(Chiavenato, 2001);(Rodríguez, 2001), y es precisamente este primer paso donde está la clave para orientar un plan estratégico a los requerimientos del mundo actual. Sin embargo, se puede hacer planeación estratégica bajo dos diferentes enfoques descritos por Palomo (2010): desde un punto de vista tradicional (transaccional) caracterizado por mantener el status quo dentro de la organización; y un enfoque transformacional que conlleva la modificación de la organización hacia niveles más altos de satisfacción, como lo que se plantean por conceptos como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), o el enfoque mega de Kaufman (2004).

Calderón & Silva (2009) indican como el concepto de RSE ha venido cambiando los objetivos de las organizaciones, quienes tratan de impactar al desarrollo sustentable y el bienestar de la sociedad. Indican que la RSE puede ser base de una ventaja competitiva por innovar en la manera de ver la relación empresa exitosa-sociedad sana. Adicionalmente, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que las relaciones con el entorno conforman uno de los recursos valiosos de una organización, el capital social; por ello, debe administrar sus relaciones con todos actores, obtener sus diferentes visiones y tomar decisiones integrales e innovadoras para obtener ventajas competitivas, porque no se puede tener éxito trabajando de manera aislada.

Esto es lo que se espera lograr con los clústeres industriales que actualmente a nivel mundial, los gobiernos están impulsando como estrategias para fomentar el desarrollo de las regiones, un concepto planteado por Porter (1991), quien define a un clúster como "... una agrupación de empresas interconectadas e instituciones asociadas en un campo particular, cercanas unas a otras geográficamente y vinculadas a través de elementos comunes y complementarios", esto como un medio que tienen las economías para desarrollarse a través de la interacción de empresas, el gobierno, las instituciones educativas y financieras y la comunidad científica, tal como Porter (2008) lo explica: cada actor debe participar no sólo en la identificación de los problemas comunes sino colaborar para aprovechar las oportunidades que se presenten. De esta manera, se puede tener un desarrollo de las economías regionales, ya que actuando solos difícilmente se alcanzarán resultados que tengan un impacto en la sociedad.

Así pues, actualmente en todos los países se forman clústeres económicos y México no es la excepción, donde se han identificado 32 clústeres económicos con impacto significativo en el desarrollo del país (Guerra, San Román, & Tejeda, 2009). En el estado de Sonora son cuatro los clústeres que han sido las actividades predominantes desde hace varios años (relacionados principalmente con la agricultura y ganadería), sin embargo en la actualidad estos se encuentran en proceso de transición buscando mayor valor agregado a sus productos, o complementando a alguno de los otros clúster. Adicionalmente se considera que los clústeres que tienen mayor potencial es el clúster automotriz y el de Servicios turísticos, así como el de equipo médico, óptico y de medición; y el de Equipos y servicios de navegación aérea o espacial (De la Peña, Keith, Soto, & Grupo de Desarrollo Regional, 2009).

Sin embargo, aun conociendo hacía donde enfocar los esfuerzos para lograr un desarrollo sustentado tanto en la realidad económica actual, como en sus potencialidades, aún queda el reto más difícil que se les presenta a los líderes estratégicos: lograr desarrollar y movilizar a los recursos humanos para que consigan más de lo esperado (estilo transformacional). Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, además de un plan estratégico que se anticipe a los cambios, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.

Así pues, cuando la organización ya ha definido su rumbo a través de un plan estratégico, ese requiere de un liderazgo, no sólo para tomar decisiones y controlar que estas se lleven a cabo, sino que debe cambiarse la cultura organizacional para que todos los miembros se sientan parte de ella, y así se pueda generar un cambio verdadero a largo plazo, aprovechando las características propias de la región donde se insertan, y con ello un impacto positivo en la sociedad. 

La planeación es una de las actividades más básicas del hombre, pero también es quizá una de las menos valoradas en el ámbito empresarial por ser pasiva y no generar resultados tangibles a corto plazo, aunque se reconozca que cada vez es más difícil sobresalir en un mercado globalizado cada vez más competitivo. Para quienes entienden la importancia de la planeación y hacen el esfuerzo de generar planes a largo plazo, es entendible que se empiece por hacerlo bajo un enfoque transaccional, ya que a través de este se trata de llevar a la organización a un punto donde todos se sientan cómodos o relajados; pero seguramente pronto se darán cuenta de que para tener un éxito verdadero se requieren alianzas y no trabajar de manera aislada.

Cuando esto sucede y se desee ir más allá al buscar generar un impacto en el desarrollo regional con la actividad que realizan, y con ello una mejora en la calidad de vida de sus habitantes, han reconocido que no es posible lograr esto sin verdaderos cambios en la cultura, no sólo de la organización, sino de la sociedad misma.

Y aunque son muchas las teorías sobre cultura y comportamiento organizacional, así como casos de éxito documentados que ejemplifican como es que la relación empresa- gobierno puede tener impactos positivos en la sociedad e incrementar la calidad de vida de las personas,  seguramente son muchos más los casos de fracaso, por lo que siempre va a estar abierta la pregunta: ¿Cómo lograr un verdadero cambio en la cultura organizacional que incida en el desarrollo social?

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Calderón, B., & Silva, V. (2009). Trabajar con la base de la pirámide o Negocios Inclusivos: Una expresión de Responsabilidad Social Estratégica. 6º Congreso Internacional de ADERSE (págs. 1-15). Francia: L'ADERSE.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

De la Peña, P., Keith, J. R., Soto, A. C., & Grupo de Desarrollo Regional, T. d. (2009). Identificación de Oportunidades Estratégicas para el Desarrollo del Estado de Sonora. México: Tecnológico de Monterrey.

Guerra, L., San Román, G., & Tejeda, E. (2009). Anatomía de los clusters económicos de mayor impacto en el desarrollo de México. México: ITESM.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Kaufman, R. (2004). Planificación Mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. España: Publicacions de la Universitat Jaume I.

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

Palomo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (6ta ed.). Madrid: ESIC Editorial.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva de las naciones. Argentina: Javier Vergara Editor.

Porter, M. (2008). Clusters en Economías Avanzadas. Microeconomía en la competitividad (págs. 1-33). Bolivia: Universidad Católica Boliviana.

Rodríguez, J. (2001). Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa. México: International Thompson editores.

Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.

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