Modelo de Elementos Organizacionales como base para la determinación de necesidades

De acuerdo a lo mencionado por Ackoff (2002), el concepto de Planeación moderna ha evolucionado desde el uso dado por los gobiernos de los distintos países, quienes la utilizaban como un mecanismo de control racional sobre los procesos económicos y sociales (alrededor de los años 50’s). Posteriormente, el concepto se formaliza y populariza a causa de autores como Igor Ansoff en las organizaciones, las cuales en los años 60 comenzaron a implantarla como rectora de sus actividades, primeramente con un enfoque ‘racional’ (con modelos matemáticos), luego las variables blandas de los sistemas, proponiendo cambios pequeños  y sucesivos (acorde a las posibilidades humanas) que de forma ‘incremental’ pudieran acercarse a metas mayores, hasta que se le otorgar atención al medio ambiente o entorno organizacional donde se buscan oportunidades y amenazas, y se propone que se haga un análisis del interior de la organización para identificar fortalezas para combatir o aprovechas dichos factores, al generar estrategias maestras de donde se deriven programas y proyectos con fines alcanzables y mensurables.

Actualmente, bajo el pensamiento de sistemas se presenta la planeación estratégica participativa bajo un enfoque de ‘prospectiva’, la cual abre la posibilidad de que todos participen en el diseño de futuros diferentes, y no sólo prepararse para aquél al que las tendencias apuntan.  Tal es el caso de Kaufman (2004) quien propone un modelo no convencional para realizar planeación estratégica: con un enfoque que él llama Mega.

La Megaplaneación está basada en la premisa de que toda organización en el mundo existe porque es la solución a un problema o área de oportunidad, y por tal motivo, todo lo que ella realice debe estar orientada a solucionarlo. Al contrario de lo establecido por diversos autores que han aportado conceptos, técnicas y metodologías de apoyo al momento de realizar un plan estratégico (Aceves, 2004; Chiavenato, 2001; Martínez & Milla, 2005, entre otros), Kaufman indica que sólo debe haber una Visión ideal (que el resume como: “el mundo que todos queremos para el niño del mañana”), y propone que toda organización debería identificar su aportación individual en el logro de dicha visión, es decir, en la obtención de resultados con impacto positivo en la sociedad (Mega); aportación que queda establecido en la definición de su Misión, y que debe operativizarse a través de sus Procesos y el uso de sus Recursos para obtener productos (Micro) y resultados hacia al exterior (Macro).

Su modelo, llamado OEM por sus siglas en inglés (Organizational Elements Model), utiliza un enfoque sistémico para estudiar las brechas en el desempeño de las organizaciones (diferencia entre los resultados deseados y los obtenidos), donde él identifica las “necesidades”. El propósito principal de este modelo es explicar la separación de los medios (cuasi-necesidades) de los fines (necesidades), explicando que en todo sistema hay 5 elementos: los insumos y procesos (los medios), y los productos,  los outputs o salidas  y los outcomes o resultados (los cuales son los fines internos de la organización y los impactos que espera tener en la sociedad). Estos tres últimos elementos constituyen lo que define como nivel de resultados: micro, macro y mega, respectivamente: los resultados a nivel Mega expresa con lo que se compromete a añadir valor a la sociedad y a todos los socios (ejemplo: autosuficiencia, independencia, individuos productivos, financiación continua de la organización, proyectos continuos, imagen corporativa positiva, etc.). Por su parte, los resultados a nivel Macro indica el compromiso por lograr outputs que satisfagan los deseos y requisitos de clientes (Automóviles  entregados, graduados, informes de consultores aceptados por los clientes, etc.), y a nivel Micro es comprometerse a entregar productos que reúnan todos los requisitos de desempeño (Defensa de automóvil completada correctamente, curso de formación completados, test aprobado,  14,000 horas certificadas, etc.).

Con base en el OEM, Kaufman propone una metodología para realizar un análisis de necesidades en cada nivel, entendiendo que una necesidad es la diferencia entre los resultados  obtenidos actualmente y los resul­tados deseados o requeridos para cada nivel (mega, macro y micro), que una organización quiere alcanzar: la visión ideal (cumplir su misión). Esta metodología consta de nueve pasos, los cuales se explican a continuación, y además incluye una herramienta para planear el proceso de determinación de necesidades y cuasi-necesidades.

Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería dirigirse y por qué quiere llegar allí, respondiendo: ¿Cuáles son los resultados y consecuencias requeridos y/o deseados? ¿Cuáles productos se deben pro­ducir para lograr estos resultados y consecuencias, y así añadir valor a los clientes internos y externos? Aquí es importante que todas las personas que parti­cipen en la planificación (aquellas que se verán afectadas por los resultados y que tendrán que imple­mentar los planes que se deriven) deben estar de acuerdo con todos los compromisos.

Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades (Mega, Macro y Micro) y vincularlos. Para esto presenta un flujograma como herramienta, la cual permite que se realicen preguntas clave para asegurar esta alineación estratégica.

Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen de los resultados que espera lograr la organización. Propone que estas personas sean quienes implementarán los procesos, los receptores de los productos que genera y la comunidad en general (sociedad) que se verán afectados por los resultados.

Paso 4: Obtener la participación de todos en la determinación de necesidades, recopilando información de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la organización  genera como resultado actualmente y “Qué debería ser” respecto a la autosuficiencia y la independencia. Esto se puede hacer con simples encuentros cara a cara, encuestas o estudios por escrito, técnicas Delphi, teleconferencias u otros medios de comunicación mediada (propone algunas pautas para desarrollar encuestas y un instrumento que usa una escala de cinco valores).

Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs, Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el que más les convenga. Se debe obtener su compromiso con Mega, pero si seleccionan un nivel por debajo (Macro o Micro), se debe asegurar de que conocen y asumen los riesgos de actuar así, en términos de responsabilidad por no lograr resultados útiles con respecto a la sociedad y los clientes externos.

Paso 6: Recopilar información sobre necesidades externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de percepciones de los participantes (dato blando) y las brechas identificadas a través de indicadores (dato duro).

Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya que será información básica para seleccionar programas, actividades, proyectos e intervenciones, así como datos básicos para la planificación estratégica.

Paso 8: Ordenar las necesidades según su prioridad, pidiendo a los participantes que asignen un valor a cada necesidad en términos de lo que costará (en términos finan­cieros y/o de calidad de vida) reducir o eliminar la necesidad y cuanto costará ignorarla. El análisis de costos-consecuencias realiza dos pre­guntas básicas simultáneamente: ¿Que se da? Y ¿qué se obtiene?

Paso 9: Enumerar los problemas (necesidades seleccionadas) a resolver y asignar fondos del presupuesto proyectado, según las prioridades marcadas en el paso anterior.

Lo último que se tiene que hacer es asegurarse que los socios estén de acuerdo con los resultados finales. Si lo están, ya se puede continuar con el proceso de planeación estratégica; si no lo están, ellos deberán sugerir modificaciones y justificar los cambios ante quienes tienen el poder de decisión.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw Hill.

Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Limusa.

Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.

Kaufman, R. (2004). Planificación Mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. España: Publicacions de la Universitat Jaume I. 

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

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