La ingeniería organizacional es un
concepto emergente y por ello existe poca literatura al respecto. Está asociado
al uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), aunque tiene sus
fundamentos en las teorías organizacionales clásicas y los nuevos enfoques para la administración de
organizaciones en la sociedad del conocimiento.
A continuación se presentan estos
fundamentos y enfoques con la finalidad de exponer cómo su aplicación puede
incrementar la eficacia y eficiencia de una organización inteligente,
particularmente de una Institución de Educación Superior, y que esto le permita
mejorar su posición competitiva en la aldea global.
I.
Modelos
para representarla los procesos y estructura de una organización
Como lo menciona Velásquez (2006), los individuos se
asocian en grupos como la familia, la iglesia, el ejército, las empresas, etc.,
por diferentes razones. Organización es lo contrario al caos, así que para
evitarlo, se deben establecer un sistema donde se definan los procesos que
permitan cumplir su objetivo, así como los roles de las personas y la manera en
que se relacionarán entre ellos, considerando además el ambiente donde se
inserta.
Tal como lo reporta Arellano, Carballo
& Ríos (2012), existen múltiples modelos para representar los
procesos de una organización empresarial, incluyendo el modelo de empresa
de Anderton y Checkland, el modelo de Anatomía de la Performance de Geary
Rummler, y otros clásicos como la cadena de valor de Michael Porter o el modelo
de un sistema de gestión de calidad presentado por la norma ISO 9001.
Como lo menciona Espinosa (2011),
aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen
siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media
por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la
riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como se conoce en la
actualidad. Para que surgieran las empresas y las teorías para administrarlas fue
necesario que personajes como Benjamín Franklin hiciera declaraciones
relacionadas al hecho de que si a una persona le va bien significa que está en
gracia de Dios.
Así pues, personajes como Henry Fayol
quien propuso una teoría de la administración que sirvió para orientar a las
empresas humanas, dividiendo a la actividad industrial total en seis funciones administrativas: 1) técnica
(producción, manufactura, adaptación); 2) comercial (compra, venta,
intercambio); 3) financiera (búsqueda y uso óptimo del capital); 4) seguridad
(protección de propiedad y personas); 5) contable (inventario, hojas de
balance, costos y estadísticas); administrativo (planificación, organización,
dirección, coordinación y control) (George & Álvarez, 2005).
Esta forma de organizar el trabajo de
Fayol permitió que autores presentaran sus propuestas, tal como lo hizo Henry
Mintzberg (2005) con su modelo de estructura organizacional, el
cual representa cinco componentes básicos de la organización: 1) Cúspide
estratégica (se encarga de que la organización cumpla con la misión y satisfaga
a las partes interesadas; 2) Línea media (nexo entre la cabeza estratégica y el
núcleo operativo); 3) Núcleo operativo (realizan las actividades relacionadas
con la transformación de las entradas en salidas: abastecimiento, producción y
entrega); 4) Staff de apoyo (relacionados indirectamente con la transformación
de las entradas en salidas, por ejemplo: personal, mantenimiento o seguridad);
y 5) Tecnoestructura (analistas que estudian la adaptación de la organización
al entorno). Basándose en este modelo de cinco dimensiones,
Mintzberg (2005) propone una tipología de las organizaciones: 1) Simple,
muy presente en las pequeñas empresas; 2) Burocracia maquinal, que se amolda
bien a las empresas con entornos sencillos y estables y se halla también en las
empresas maduras (las más conocidas son las empresas de producción en serie),
3) Burocracia profesional, presente por ejemplo, en hospitales y universidades;
4) Divisional, que funciona con eficacia en el sector privado; y 5) Adhocracia,
que es un tipo de organización apropiado para entornos dinámicos y complejos:
no puede valerse de planificación a largo plazo y necesita personal experto, lo
cual exige descentralización y una organización orgánica.
Este modelo Adhocracia de Mintzberg (ver
Figura 1), tal como lo explica Marroquin & Castroman (2003) integra las cinco
partes que componen una organización: la
alta dirección, el nivel intermedio, el trabajo básico realizado por los
operarios, loso analistas que participan en la planificación y control, y el
staff de apoyo que proporciona servicios indirectos al resto de la
organización. Las áreas sombreadas que aparecen en la Figura 1 son los grupos
ad-hoc, equipos multifuncionales dedicados al desarrollo de proyectos concretos,
que algunas veces son externos, los cuales gozan de gran autonomía y
constituyen verdaderos centros de poder.
Figura 1. Modelo Adhocracia de estructura
organizacional
Mintzberg citado por Marroquin
& Castroman (2003)
Por su parte, Handy citado por Sánchez
(2003), plantea tres nuevas formas organizativas, que atienden
fundamentalmente a aspectos macroorganizativos. Uno de ellos es el modelo de
trébol (ver Figura 2) que está compuesto por tres grandes áreas u hojas: 1) el
núcleo profesional, compuesto por un conjunto de directivos que tienen una
importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy cualificados; 2) la
subcontratación del trabajo no esencial para la organización; 3) la fuerza de
trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores
temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades
de la producción; y 4) el trabajo que se traspasa a los clientes (como el
autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es
una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es
importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costos de la
organización.
Figura 2. Modelo de organización en trébol
Handy citado por Sánchez (2003)
El segundo tipo de estructura planteada por Handy es la organización
federal (Figura 3), que es una variante evolucionada de la empresa divisional, y
que su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada
en forma de trébol. Estas organizaciones son apropiados para grandes grupos empresariales
diversificados y de ámbito multinacional: las divisiones siguen las
instrucciones de la unidad central que es la que tiene la responsabilidad del
plan estratégico (es el coordinador, consejero o asesor, y no el que controla,
ya que supone que el centro nunca debería asumir tareas que puedan ser
realizadas por unidades más pequeñas).
Figura 3. Modelo de organización federal
Handy citado por Sánchez (2003)
El último tipo de organización que Handy en esboza es la Organización
Triple 1 u Organización Inteligente: "la triple 1” la constituye la inteligencia
(en las personas y los sistemas), la información y las ideas (Innovación), y a
partir de esto se puede dar valor agregado. Según este modelo, las organizaciones
deben alcanzar la eficiencia basándose en gente inteligente ocupada en captar
informaciones y generar ideas. Desaparece el concepto de “gerente” o “director”
siendo que estos puestos ejecutivos serán ocupados por profesionales. Habrá
líderes de equipos, de proyectos y la dirección dejará de ser un status para
transformarse en una actividad (Marroquin & Castroman, 2003).
Por último, Nonaka y Takeuchi
indican la forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres ámbitos
organizativos (ver Figura 4): 1) el estrato burocrático en el cual la
organización administra sus compromisos de mercado, de carácter operativo y
económico, en el corto y medio plazo; 2) los equipos de trabajo o task forces
temporales, que establecen las prioridades en el medio y largo plazo, sobre
todo cuando se ocupan de proyectos de innovación en procesos o productos, y son
deseables para la socialización y la externalización,; y 3) la recepción,
almacenamiento y transformación del conocimiento, lugar que se le denomina el
Ba (espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia
compartida, la confianza y los valores comunes). Existen cuatro tipos de Ba que
se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento: generador,
comunicador, cibernético y ejercitador.
Figura 4. Modelo de una estructura organizacional
hipertexto
Nonaka y Takeuchi citado por Marroquin
& Castroman (2003)
Por último se puede
resumir que sea cual sea el modelo organizativo que se adopte, debe asegurarse
de que este cuente con ciertas capacidades: 1) Flexibilidad (habilidad de la
misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno); 2) Simplicidad
(tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones); 3)
Integración (creación y actuación con filiales externas); y 4) Conocimiento
(búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, convirtiéndose en
una organización que aprende),
II.
Modelos
organizacionales propuestos para una universidad
Como lo explica Riascos (2006),
aunque tradicionalmente las organizaciones han tenido una estructura por
funciones, que ha sido muy útil en el pasado, pero dadas las condiciones actuales, es evidente que se deben adoptar
otras formas organizacionales que aseguren su orientación hacia el cliente, tal
como lo propone el enfoque basado en procesos que promueve la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en ingles).
Así pues, en la literatura se reportan
diversos casos de éxito de organizaciones de todo el mundo que han implementado
este enfoque, incluyen a las universidades. Por ejemplo, en Colombia la
Universidad del Valle (2009) ha identificado los
procesos que en ella se ejecutan para agregar valor a sus clientes, tal como se
observa en la Figura 5.
Figura 5. Mapa de procesos de la Universidad del
Valle
(Universidad del Valle, 2009)
Como se observa en la Figura 5, los
procesos pueden clasificarse en diferentes categorías: los estratégicos
relacionados con la dirección de la organización, los claves o principales que
permiten el cumplimiento de su misión y los de apoyo que le dan soporte a ellos
mismos y al resto de los procesos. En el caso de la Universidad del Valle, se
observa que los procesos misionales están relacionados con las tres funciones
sustantivas de toda Institución de Educación Superior: la docencia (formación),
investigación (investigación y generación del conocimiento) y extensión
(procesos de extensión y proyección social y desarrollo humano y social).
Un cambio como el que representa
reorientar el trabajo de una universidad hacia el enfoque de procesos, implica
la necesidad de realizar cambios en su estructura organizacional. Por ejemplo, tal
como lo explican Cuamea y otros (2006), en la Universidad
Autónoma de Baja California (UABC) México era piramidal, encabezada por la
Rectoría, seguida por la Secretaría General, a la que vinculaban 20 dependencias
incluyendo a direcciones generales, 32 unidades académicas y la unidad de planeación
institucional. Esta estructura necesitaba renovarse para ser un verdadero apoyo
a las nuevas características del contexto interno que la institución presenta,
y a las cambiantes circunstancias del ámbito externo donde existe e interactúa.
Por tal motivo, la reducción de la administración mediante el aplanamiento y
adelgazamiento de la estructura organizacional, fue una acción encaminada a
fortalecer el quehacer académico y la presencia institucional. Se buscó estrechar
la vinculación entre las unidades académicas y las dependencias de la
administración general, creando vicerrectorías regionales (ver Figura 6).
Adoptar una estructura curricular
flexible implicó la desconcentración de funciones y recursos, transitar de un
modelo altamente centralizado de toma de decisiones, a un sistema
desconcentrado, en donde las diferentes unidades académicas pudieran tener
perfiles y vocaciones para sí, pero con mecanismos adecuados para la comunicación
y coordinación adecuadas entre la administración general, regional, y las
unidades académicas. Además, se promovió la participación de los académicos en
la toma de decisiones, siendo el funcionamiento de las academias en la
Universidad un factor de gran importancia para lograrlo.
Figura 6. Nueva estructura organizacional de la
Universidad Autónoma de Baja California
(Cuamea, y otros, 2006)
Méndez (2005), uno de los académicos
de la UABC, indica que las organizaciones universitarias deben darse la
oportunidad de ser congruentes con su concepto de universalidad y aceptar
paradigmas innovadores para orientar y enmarcar sus tareas, así como los
procesos y estructuras que les auxilian para cumplir con su misión en la
sociedad actual y los compromisos con los grupos humanos que estén por venir en
el futuro
Por ello se han presentado propuestas
para organizar una universidad, como la presentada por Nila, Oaxaca, Olguín
& Olivares, quienes diseñan su propuesta de una Institución Educación
Superior mexicana para el año 2020 (ver Figura 7), que facilite transformar la
universidad en una organización de aprendizaje, tomando como base tres
parámetros de diseño organizacional: Diseño del sistema decisor, Agrupación en
Unidades y Diseño de puestos individuales.
Figura 7. Estructura organizacional de una
universidad mexicana en el año 2020
(Nila, Oaxaca, Olguín, & Olivares, 2011)
Esta propuesta tiene como objetivo primordial mejorar la educación que reciben los alumnos
de Educación Superior en México, el cual debería ser común para toda propuesta que
se plantee en cualquier universidad, ya que a partir de un diseño cómo
este se puede obtener lo siguiente: 1) Cambiar las estructuras organizacionales
basadas en jerarquías (niveles) y áreas funcionales heterogéneas
(departamentos) a estructuras organizacionales que satisfagan las necesidades y
expectativas de sus alumnos y clientes; 2) Posibilitar a través del cambio
de estructura organizacional, que se vuelvan espacios de creatividad
sostenida; y 3) Que se consoliden como instituciones donde el aprendizaje estratégico
permita enlazar el conocimiento que se genera en la operación académica
cotidiana, con las decisiones estratégicas para mantener las prácticas valiosas,
pero también para adaptarse, responder y contribuir a las demandas que el entorno
genera para las instituciones educativas contemporáneas.
Referencias
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Espinosa, F. (2011). Diseño y construcción de
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