¿Cuáles serán las razones del por qué en
las organizaciones, las personas no hacen lo que deben? Se puede asumir que es
porque no tienen conocimiento al respecto, porque no están motivados, no
quieren hacerlo, son flojos o no tienen iniciativa, pero la realidad indica que
esto no es cierto.
Para responder esta pregunta, Malott
(2003) propone su análisis funcional de la conducta, a través de este estudio
se busca aprender qué es influye en una persona para que realice una actividad
que Malott denomina conducta. Tal como
lo menciona Acosta (2003), este es el quinto componente del modelo de cambio
organizacional de Malott, siendo la columna vertebral de su propuesta.
El objetivo del análisis funcional es analizar
la conducta del trabajador para identificar los aspectos relacionadas al por qué
las conductas deseadas ocurren con poca frecuencia y viceversa. La técnica
inicia identificando la conducta deseada, es decir, la acción que se espera que
el trabajador ejecute y la frecuencia en que la presenta. Luego, propone que se
analice la condición que debe cumplirse previamente para que pueda darse la
conducta, y la consecuencia (contingencia) que se obtiene después de realizar
la actividad, la cual ayudará a entender la frecuencia con la que ésta se
presenta.
Es entendible que una persona repita una
actividad que haya tenido una consecuencia positiva (reforzador) y evite
aquellas acciones que han ocasionado efectos negativos (estímulos aversivos); de
ahí la importancia del estudio de las contingencias, las cuales se esperan que
sean de acción directa, es decir, que afecte directamente la frecuencia de la
conducta sin la necesidad de otros procesos.
Para identificar si las contingencias
son de acción directa o si es otro proceso el que afecta la conducta, Malott
(2003) propone entender sus dimensiones: la temporalidad (la consecuencia debe
seguir inmediatamente después de que se presenta la conducta), la probabilidad (si
es improbable que se ocurra una consecuencia, será improbable que se presente
la conducta), y el tamaño (si la consecuencia es significativa o no).
Una vez que se identifiquen las
contingencias de acción directa, lo que sigue en el análisis funcional de las
conductas es determinar la relación entre la consecuencia y la conducta que se
estudia, primeramente entendiendo si los estímulos asociados a esta
consecuencia es agradable o no para el individuo, y dependiendo de esto, se
deberá presentar, evitar o retirar el estímulo para obtener la conducta
esperada.
De esta manera se pueden identificar
cuatro tipos de contingencias básicas: el reforzamiento (estímulo reforzante), el
escape (o retirada de un evento desagradable), el castigo (estimulo aversivo) y
la multa (o retirada de un evento agradable). Los primeros dos tipos de
contingencias incrementan la probabilidad futura de la respuesta y los otros
dos la reducen. Hellriegel & Slocum (2009)
también explican estos cuatro tipos principales de contingencias, aunque
les dan otros nombres: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y
extinción u omisión, respectivamente.
Pero además, Malott (2003) explica otro
tipo de contingencias: de evitación, las cuales son más complicadas que las
anteriores, ya que con las conductas se trata de obtener consecuencias que
eviten las contingencias básicas. También existen cuatro tipos de contingencias
de evitación, que corresponden a cada una de las contingencias básicas:
evitación de estímulo positivo, escape, castigo y multa.
El estudio de las conductas es muy
importante en el proceso de cambio organizacional, ya que este no se dará
solamente haciendo cambios en la estructura y en los procesos. No se debe
atribuir las causas de las conductas a la motivación interna de los individuos,
sino que es necesario identificar las variables del ambiente que influyen en su
aparición, para que de esta manera se pueda promover su mantenimiento, y con
esto, asegurar un cambio verdadero.
Por último, tal como lo menciona Acosta
(2003), el análisis de la conducta está asociado al análisis de las acciones, y
el análisis de las acciones concluye con la indicación de las acciones que
deben permanecer, las que pueden ser eliminadas y las que deben modificarse
para lograr procesos efectivos. Por ello, para ir del análisis general de la
acción al análisis particular de la conducta, Malott transita en pasos: 1) la
especificación de las conductas en las acciones criticas que deben ocurrir, y
2) el análisis funcional de la última acción en la cadena de estímulos y respuestas.
Referencias
Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio
Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología,
35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento
organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional.
Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.
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