Conceptos de mejora continua

En este documento se presentan diversos conceptos, metodologías, técnicas y herramientas que pueden ser aplicados en una organización para orientarla hacia la mejora continua, explicando en que consiste cada una de ellas, así como sus semejanzas y diferencias, con el fin de seleccionar aquella que sea adecuada para aplicar dentro de un programa educativo del Instituto Tecnológico de Sonora.

Como lo menciona Guerra-López (2007) la mejora continua es un concepto aceptado en cualquier sector, aunque muy pocas veces se ve verdaderamente aplicado en las organizaciones. De acuerdo a esta autora, la mejora continua sólo podrá ser lograda si se tiene claro hacia dónde se dirige, se realiza un monitoreo continuo del curso desde el punto de inicio hasta este estado deseado, y se tomen decisiones sobre cambios requeridos para apoyar este viaje continuo. Así pues la mejora continua tiene dos componentes importantes: monitoreo y ajuste. El primero es la medición de lo que importa y el rastreo de su progreso; el segundo es acerca del cambio deseable que se establece al cerrar el círculo de retroalimentación obtenida en la etapa de monitoreo.

En la literatura se presentan múltiples en metodologías, técnicas y herramientas para lograr la implementación de la mejora continua en cualquier contexto, basados en diferentes conceptos y filosofías ampliamente aceptados.

Por ejemplo, la filosofía detrás del famoso círculo que hizo famoso Deming, el PDCA (por sus siglas en inglés) también conocido como PHVA, el cual propone que para asegurar la mejora continua se debe iniciar con una fase de planeación donde se establecen los fines que se pretende lograr, se definen las medidas que medirán el logro del desempeño esperado y elaboran planes y programas que permitan dicho logro; luego, a partir de dichos planes se puede iniciar la operación donde se generan los datos necesarios que proceder con una fase de evaluación, donde se establecen acciones que al implementarse podrán mejorar tanto la forma de planear, como de operar y/o evaluar.

En la literatura esta filosofía se encuentra en diferentes modelos, metodologías y herramientas orientadas a la solución de problemas, tal como las presentadas por Gutiérrez-Pulido (2005), las cuales han sido aplicadas en múltiples estudios industriales y de educación (Zandavalli, Caldart de Mello, Medina Menezes de Souza, Medeiros Rocha Andreolla, & Mazoco Jubini, 2013; Della Justina de Castro, Pinheiro, Adilson, & Pérez Ginoris, 2011; Moreno-López & Jiménez-Builes, 2012; Mariani, 2005). De igual manera, esta filosofía se ha incluido en estándares internacionales como los establecidos dentro de la familia de normas ISO 9000 (International Organization for Standardization, 2008).

Asimismo, el tema de mejora continua también se asocia a la filosofía japonesa del kaizen de orientación al cambio continuo, y al buscar en la literatura al respecto también se encuentran diversos casos documentados no sólo aplicados en la industria, sino también en empresas de servicios, a través de múltiples herramientas asociadas con la manufactura esbelta y posteriormente con la oficina esbelta. (López-Saldarriaga, 2010).

Por otro lado, en la literatura se presenta las ideas y conceptos de la tecnología del desempeño humano (HPT, por sus siglas en inglés), como otro medio para lograr la mejora del desempeño en cualquier contexto. Como lo explica Pershing (2006), el HPT se ha construido a través del trabajo de numerosos académicos y profesionales en estados unidos desde las décadas de los 50’s y 60’s, pioneros de la mejora del desempeño como Thomas Gilbert, quienes trabajaron a partir de las ideas del sicólogo B.F. Skinner que trataba de explicar cómo la gente opera en sus medioambientes (Pershing, 2006; Bernardez, 2007; King, 2013).

En la Tabla 1 se presenta un cuadro comparativo de estas tres filosofías, explicitando su fundamento, origen, precursores, así como algunos modelos, metodologías, técnicas y herramientas asociadas a dicho concepto, las cuales al aplicarse contribuyen a la mejora del desempeño de cualquier sistema de actividad humana.

Tabla 1. Características de tres conceptos de mejora continua

Fuente: Elaboración propia

	PHVA	Kaizen	HPT
Fundamento	La mejora se da cuando se planea antes de hacer, se verifica que los requisitos se hayan cumplido y se actúa en consecuencia para hacerlo mejor la próxima vez.	Siempre es posible hacer mejor las cosas; ningún día debe pasar sin cierta mejora.	La mejora de la productividad y de las competencias de las personas en el lugar de trabajo se logra al cerrar brechas entre actuaciones actuales y deseadas.
Origen	Japón/Estados Unidos, 1950	Japón, 1950	Estados Unidos, 1950 y 1960
Precursores	W. Edwards Deming Joseph Juran	Kaoru Ishikawa	B.F. Skinner
Modelos / herramientas asociadas	·     Sistema de gestión de calidad ISO 9001. ·     Herramientas básicas: Ishikawa, Pareto, dispersión, etc. ·     Control estadístico de procesos ·     Técnicas de mejora: TKJ, Delphi, TGN, etc.	·     Manufactura/oficina esbelta: eliminación de mudas, JIT, TOC, 5S’s, SMED, etc. ·     Six Sigma: metodología DMAIC	·     Modelo BEM de Gilbert (Behavior Engineering  Model) ·     Modelo ABCD de Harless (Accomplishment Based Curriculum Development) ·     Modelo de Spitzer ·     Modelo de Mager ·     Modelo de Rosset

Como se observa en la Tabla 1, son diversas las formas que se pueden  aplicar para contribuir a la mejora continua en las organizaciones, sin embargo, algunas de ellas son más apropiadas en ciertos contextos que otros, tal como las técnicas asociadas a la manufactura esbelta que se derivan de experiencias aplicadas en la industria; otras herramientas tienen un alcance reducido por lo que deben complementarse entre sí, tales como son las herramientas básicas como el análisis de Pareto o los gráficos de control estadístico de procesos; no obstante, existen técnicas o metodologías que son lo suficientemente amplias para promover el cambio, tal como la TKJ, o el DMAIC (aunque es más apropiado también en los procesos de manufactura).

Los modelos de HTP por su parte, aunque deben ser traducidos e instrumentados para su adecuada implementación, buscan la mejora del desempeño individual, es decir, están enfocados en las personas, lo cual también es un objetivo del proyecto que se pretende implementar en el Instituto Tecnológico de Sonora, referido a la mejora de los resultados obtenidos por las academias del programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas, que se reflejan directamente en el nivel de competencia alcanzados por los alumnos que cursan materias de dicho programa.

Asimismo, entre estos modelos se considera que el propuesto por Gilbert (ver Tabla 2) es uno de los más utilizados, quizá por ser uno de los primeros modelos de HPT, y porque sugiere que al considerar los aspectos incluidos en la matriz se puede analizar formas alternativas de alcanzar logros más eficientes, examinado tres elementos: 1) métodos ambientales, es decir aquellos que no están relacionados con las personas; 2) programas de los individuos o habilidades, conocimientos y actitudes;  y 3) acciones de gestión como dar retroalimentación, información e incentivos, ya que se considera que los administradores son los responsables del desempeño de la organización.

Tabla 2. Modelo BEM de Gilbert

Adaptada de: Gilbert citado por King (2013)

	Información	Instrumentos	Motivadores
Contexto	Datos 1. Realimentación relevante y frecuente acerca de la adecuación del desempeño 2. Descripción del  desempeño esperado 3. Guías claras y relevantes para obtener el desempeño adecuado	Recursos 1. Herramientas, recursos, tiempo y materiales de trabajo destinados para cubrir las necesidades del desempeño	Incentivos 1. Incentivos financieros adecuados supeditados a los resultados 2. Incentivos no monetarios disponibles 3. Oportunidades para desarrollo de carrera 4. Claras consecuencias por el pobre desempeño
Desempeño individual	Conocimiento 1. Entrenamiento diseñado sistemáticamente acorde a los requerimientos de un desempeño ejemplar 2. Colocación	Capacidad 1. Horario flexible de desempeño para que coincida con su máxima capacidad 2. Prótesis o ayudas visuales 3. Conformación física 4. Adaptación 5. Selección	Motivadores 1. Evaluación de los motivadores que la gente tiene para trabajar 2. Contratación de personas para que coincida con la realidad de la situación

Posteriormente, tal como lo menciona King (2013) el modelo de Gilbert fue actualizado por Chevalier para proporcionar una explicación detallada de cada factor (ver Tabla 3). En esta actualización los factores que influyen en el desempeño siguen dividiéndose en dos categorías: los comportamientos individuales (personas) y el medio ambiente de trabajo (apoyo), y que se debe realizar un análisis de causas para determinar el impacto que el entorno de trabajo (incentivos, información y recursos) y las personas (capacidad individual, motivos y habilidades) están teniendo en el desempeño, aunque la corrección de los factores ambientales es típicamente más rentable y requiere menos esfuerzo que intentar corregir los comportamientos individuales.

Tabla 3. Modelo BEM de Gilbert actualizado por Chevalier

Fuente: Chevalier citado por King (2013)

	Información	Instrumentos	Motivadores
Contexto	Información 1. Los roles y expectativas del desempeño están claramente definidas; a los empleados se les da realimentación relevante y frecuente acerca de la adecuación de su desempeño. 2. Guías claras y relevantes son usadas para describir los procesos de trabajo 3. El sistema para la gestión del  desempeño guía a los empleados en su desempeño y desarrollo.	Recursos 1. Los materiales, herramientas y tiempo necesario para hacer el trabajo  están presentes. 2. Los procesos y procedimientos están claramente definidos y promueve el desempeño individual si son seguidos. 3. Todo ambiente de trabajo físico y sicológico contribuye a la mejora del desempeño; las condiciones de trabajo son seguras, limpias, organizadas y conducen a los resultados.	Incentivos 1. Existen incentivos financieros y no financieros; los sistemas de medición y recompensa refuerzan el desempeño positivo. 2. Los puestos de trabajo se enriquecen para permitir el cumplimiento de las necesidades de los empleados 3. Todo ambiente de trabajo es positivo, donde los empleados creen que tienen la oportunidad de ser exitosos; existe oportunidad para hacer carrera.
Desempeño individual	Conocimiento/habilidades 1. Los empleados tienen el conocimiento necesario, la experiencia y habilidades para obtener el comportamiento deseado. 2. Los empleados que tienen conocimiento necesario, experiencia y habilidades son colocados correctamente para utilizar y compartir lo que saben. 3. Los empleados son entrenados y entienden el rol de todos	Capacidad 1. Los empleados tienen la capacidad de aprender y hacer lo que sea necesario para desempeñarse exitosamente. 2. Los empleados son reclutados y seleccionados para coincidir con la realidad de la situación del trabajo. 3. Los empleados están libres de limitaciones emocionales que pudieran interferir con su desempeño.	Motivadores 1. Los motivadores de los empleados están alineados con el trabajo y el ambiente de trabajo. 2. Los empleados desean desempeñar el trabajo requerido. 3. Los empleados son reclutados y seleccionados para coincidir con la realidad de la situación del trabajo.

Por último, es importante mencionar que Chevalier también presenta las siguientes directrices para el uso del modelo BEM de Gilbert:

1)      Identificar oportunidades de mejora del desempeño

2)      Entender que la administración es responsable de los malos resultados

3)      Monitorear sistemáticamente situaciones utilizando los seis factores del modelo  BEM (datos, recursos, incentivos, conocimiento, capacidad, motivadores).

4)      Mantener la secuencia de componentes, mientras que se buscan las causas de los resultados no logrados.

5)      Si en un área particular se observa una barrera que no permite lograr un resultado específico, determinar si existe una intervención costo efectiva para resolver el obstáculo.

6)      Entender que correcciones en un área particular serán más frecuentes que no soluciones en cascada que tengan impactos en otras zonas.

7)      Entender que los problemas de desempeño se resuelven frecuentemente al ajustar los componentes de apoyo ambiental (datos, recursos, incentivos). Realmente no es necesario ni rentable alterar los componentes de capacidad y motivadores.

8)      Analizar los componentes de conocimiento dentro de la secuencia, ya que el problema de rendimiento que normalmente se puede resolver de manera eficiente cortesía de abordar los problemas que están presentes en otras áreas componentes.

Conclusión

Para poder lograr la tan añorada mejora continua se requiere de dos elementos que están mutuamente relacionados: el monitoreo o medición y el ajuste. En este documento no se describe cómo realizar la medición, sino en la forma de establecer e implementar estos cambios, es decir, en metodologías, técnicas y herramientas para lograr la implementación de la mejora continua en cualquier contexto.

            Como se observa. Existen diversos modelos, metodologías, técnicas y herramientas asociadas al término de mejora continua que han aparecido a partir del desarrollo del concepto de administración, y es posible que sigan apareciendo siguiendo el mismo precepto de mejora. Sin embargo, no se considera importante el medio que se utilice para esto, sino que lo más relevante que se debe hacer en cualquier organización es reconocer que la mejora es posible y trabajar incansablemente hasta lograrlo, por más mínima que sea, y esto radica mayormente en un cambio actitudinal.

Lo cierto es que lo que no se mide no se controla, y si algo no se controla nunca podrá ser mejorado, por ello se considera que también es relevante tratar el tema de la medición en esta iniciativa de la mejora del desempeño, y así asegurar que cualquier  emprendimiento que se tenga para alcanzarla, se encaminen en la dirección correcta: hacia el logro de la visión organizacional.

Referencias

Bernardez, M. (2007). Desempeño Organizacional: Mejora, creación e incubación de nuevas organizaciones . México: Author House.

Della Justina de Castro, A., Pinheiro, Adilson, & Pérez Ginoris, Y. (2011). Aplicação do Método de Soluções de Problemas (PDCA) em um sistema de tratamento de efluentes de indústria frigorífica de aves. Ambiente & Água - An Interdisciplinary Journal of Applied Science, 6(3), 221-238. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=92821301015

Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.

Gutiérrez-Pulido, H. (2005). Calidad total y productividad (2da ed.). México: Mc-Graw Hill.

International Organization for Standardization. (2008). Norma ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Ginebra, Suiza: International Organization for Standardization.

King, C. L. (2013). An Exploration on the Use of Gilbert‟s Behavior Engineering Model to Identify Barriers to Technology Integration in a Public School. Tesis de doctorado. Virginia: Virginia Polytechnic Institute and State University . Obtenido de http://vtechworks.lib.vt.edu/bitstream/handle/10919/24448/King_CL_T_2013.pdf?sequence=1

López-Saldarriaga, J. (2010). Kaizen: Filosofía de mejora continua. El caso Facusa. ngeniería Industrial(28), 41-57. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=337428494004

Mariani, C. A. (2005). Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um estudo de caso. RAI - Revista de Administração e Inovação, 2(2), 110-126. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97317090009

Moreno-López, G. A., & Jiménez-Builes, J. A. (2012). Cicle of PDCA T-learning model and its application on interactive digital TV. Dyna, 79(173), 61-70. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=49623204008

Pershing, J. A. (2006). Human Performance Technology Fundamentals. En J. A. Pershing, Handbook of Human Performance Technology. Principles, practices and potential (3rd ed., págs. 5-34). USA: John Wiley & sons, Inc.

Zandavalli, C., Caldart de Mello, M. I., Medina Menezes de Souza, A. C., Medeiros Rocha Andreolla, V., & Mazoco Jubini, G. (2013). O pdca como ferramenta de apoio à implementação do planejamento estratégico em uma instituição de ensino. Revista Gestão Universitária na América Latina - GUAL, 6(4), 68-91. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=319329765006

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Sistemas para la medición del desempeño: una comparación de modelos

Para asegurar la mejora continua en cualquier organización, se requiere el monitoreo y medición del indicadores que muestren el desempeño de los elementos clave para la misma. En la literatura existen diversos modelos de sistemas de medición de indicadores que permiten orientar la mejora del desempeño, los cuales tienen diferentes características.

A continuación se presentan estos modelos, con el objetivo de identificar sus características principales y seleccionar cúal de ellos es el más apropiado para su utilización en la organización bajo estudio, de tal manera que permita obtener de él, los datos y evidencias requeridas en el diagnóstico de brechas de desempeño, y en la realización de las recomendaciones apropiadas para la mejora del desempeño.

Los sistemas de medición de desempeño (SMD) son instrumentos que contienen criterios múltiples para informar a quienes toman decisiones acerca de una variedad de cosas diferentes, apoyando a una toma de decisión objetiva para la mejora del desempeño (Guerra-López, 2007).

Un SMD puede hacerse a partir de la red de objetivos de desempeño para ser consistentemente alineado respecto a la visión y misión de la organización. Por lo tanto, para apoyar las decisiones, la serie de desempeños debe ser revisada para comparar cualquier brecha y el conjunto de escenarios.

Los cuadros de mando integral (CMI) o Balanced Scorcard (BSC) propuesto por Kaplan y Norton, son tal vez el ejemplo más prominente de un sistema de medición de desempeño y monitoreo, los cuales brindan oportunamente la información adecuada acerca de indicadores de desempeño y procesos clave, que permitan tomar decisiones con datos en tiempo real.

Sin embargo, es importante considerar que otros investigadores han planteado paralelamente modelos similares al BSC con algunas variaciones interesantes de destacar, las cuales se presentan a continuación.

Pirámide del desempeño de McNair, Lynch y Cross

Antes que Kaplan y Norton hicieran su propuesta del BSC, McNair, Lynch y Cross (1990) proponen un modelo piramidal centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, los sistemas operativos de negocio y los departamentos o centros de trabajo (ver Figura 1), y por encima de ellos, la visión de la empresa, es decir, el establecimiento de lo que desea ser. En este modelo se proponen indicadores de naturaleza financiera y no financiera para medir el desempeño de la organización: su efectividad externa y eficiencia interna.

Figura 1. La pirámide del desempeño para el control estratégico

Adaptado de: McNair, Lynch y Cross (1990)

Los departamentos y centros de trabajo son el corazón de esta pirámide de resultados, ya que son la base de las operaciones de la organización. En este nivel se miden variables relacionadas con la calidad y la entrega de productos (los cuales miden la efectividad externa), así como los tiempos de ciclos y los desperdicios (que miden la eficiencia interna).

El siguiente nivel es el operativo, donde se definen criterios de Satisfacción del cliente (externo), la flexibilidad (externo e interno) y productividad (interno), que están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas tanto en el nivel inferior (departamentos) como en el superior (unidades de negocio), configurándose en lo que se podría denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El último nivel es de las unidades de negocio, donde se definen las variables relacionadas con los clientes (Mercado; externo) y los accionistas (Financieros; internos), los cuales determinan qué es lo verdaderamente importante en la organización.

El Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton

En 1992 aparece la propuesta de Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC), el cual se centra fundamentalmente en el desempeño de la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que permitan medir su alcance, incluyendo la visión estratégica, unificando los objetivos con los indicadores a partir de relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos.

La Figura 2 ilustra el primer modelo de BSC planteado por Kaplan y Norton,  en el cual aparecen las cuatro perspectivas que según sus autores permiten a los directivos tener una visión general de su negocio: Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los clientes a la empresa; Perspectiva Interna, para determinar las características de excelencia de la compañía; Perspectiva de innovación y aprendizaje, para analizar si se puede continuar creando valor; y Perspectiva Financiera para ofrecer una visión general a los accionistas.

Asimismo, en esta Figura 2 se ilustra un ejemplo de cómo se podría aplicar el BSC en una empresa de semiconductores, quien vio el Scorecard como un medio para clarificar, simplificar y luego operacionalizar la visión en la cúpula de la organización. Este fue diseñado para enfocar la atención de sus principales ejecutivos en una corta lista de indicadores cruciales de desempeño actual y futuro.

Figura 2. El Balanced Scorecard: un ejemplo para una empresa de semiconductores

Adaptado de: Kaplan y Norton (1992)

El enfoque balanced scorecard de Masiel

Por otra parte, Maisel (1992) también propone un modelo que es quizá uno de los más similares al de Kaplan y Norton (ver Figura 3), ya que coincide con sus cuatro perspectivas, en las cuáles centran los objetivos concretos de la estrategia y visión general de la compañía y desarrollan indicadores para cada una de estas perspectivas.

Aparentemente las diferencias entre el modelo de Masiel y el de Kaplan y Norton son prácticamente inapreciables. En él, Maisel insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos de los procesos, al medir su eficacia y eficiencia.

Figura 3. El enfoque balanced scorecard de Masiel

Adaptado de: Maisel (1992)

Modelo EP2M (Effective Progress & Performance Measurement) de Adams y Roberts

Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993), quienes proponen el modelo llamado EP2M (por sus siglas en inglés: Effective Progress and Performance Measurement), el cual está  centrado en el análisis de la evolución de los indicadores y donde la estrategia sigue manteniendo un rol esencial en la dirección de la empresa y la gestión del cambio (ver Figura 4).

En la parte superior del modelo de Adams y Roberts, la estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la dirección de la empresa y en la gestión del cambio. Por el contrario, en la parte inferior, la generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista. También la medición externa e interna juegan un papel notable en este modelo: en la parta derecha se busca la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos, y en la parte izquierda el control del cliente y mercado resulta crucial.

Figura 4. Modelo EP2M (Effective Progress and Performance Measurement)

Adaptado de: Adams y Roberts (1993)

Adams y Roberts (1993) progresaron la evolución de los sistemas de medición mediante la promoción de su uso como medio de fomentar una cultura organizativa, en la que se ve el cambio constante como normal y que tiene un requisito fundamental para las medidas efectivas que se pueden revisar con prontitud y que proporcionan un rápido retroalimentación a los tomadores de decisiones. Su modelo es encapsulada por la fórmula EP2M: progreso efectivo y la medición del desempeño.

El Navegador de Skandia de Edvinsson

Asimismo, Edvinsson (1997), el principal arquitecto detrás de las iniciativas de Skandia desarrolló un modelo dinámico y holístico para la presentación de informes sobre Capital Intelectual llamado Navigator (ver Figura 5), el cual se constituye de cinco áreas de enfoque: financiera, clientes, procesos, la renovación y el desarrollo, y el capital humano.

Figura 5. Navegador de Skandia

Adaptado de: Edvinsson (1997)

El Navegador de Skandia es un sistema que trata de medir el capital intelectual en las organizaciones, que también se ha popularizado, pero no al nivel del BSC. Según el modelo de Skandia los factores ocultos del capital humano y estructural cuando se añaden juntos comprenden el capital intelectual. En resumen, el esquema de valor de Skandia contiene ambos bloques financieros y no financieros que se combinan para estimar el valor de mercado de la compañía. Esta conceptualización logra un equilibrio al tratar de representar tanto la información financiera y no financiera, el descubrimiento y la visualización de su capital intelectual, empatando su visión estratégica a las competencias centrales de la compañía, reflejan la tecnología de intercambio de conocimientos y activos de conocimiento más allá de la propiedad intelectual, y que refleja mejor su valor de mercado.

El informe Skandia utiliza 91 métricas más 73 métricas tradicionales para medir las cinco áreas de enfoque que componen el modelo Navigator. Varios índices pueden ser redundantes o de diversa importancia. Sin embargo, al tratar de utilizar su experiencia para crear un informe universal de IC, que todavía recomiendan 112 métricas.

La mayoría de los investigadores coinciden en que los considerables esfuerzos de Skandia para crear una taxonomía para medir los activos intangibles de una empresa ha envalentonado a los demás a mirar más allá de los supuestos tradicionales de lo que crea valor para las organizaciones. El modelo de Skandia es particularmente impresionante en el reconocimiento del papel del capital cliente en la creación de valor para una organización y cómo la naturaleza misma de relaciones con los clientes ha cambiado.

Por ejemplo, Edvinsson (1997) ofrecen cinco indicadores muy específicos de capital cliente: tipo de cliente, duración, de rol, de apoyo y de éxito como prueba de la importancia del papel desempeñado por los clientes en la creación de valor para las organizaciones. Skandia también ofrece una amplia cobertura de los factores estructurales y procesos de la organización que se centra en el proceso y de renovación y desarrollo contribuciones al valor de la organización que no se ha intentado antes.

El modelo Intangible Assets Monitor  (IAM) de Sveiby

            Adicionalmente, en la literatura se encuentra el modelo de Sveiby (1997), llamado Intangible Assets Monitor  (IAM) que se presenta en la Figura 6, que es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos indicadores.

En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual basado en tres familias de activos intangibles: estructura externa (marcas, relaciones con clientes y proveedores); estructura interna (la organización: gestión, estructura legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software); y la competencia individual (educación, experiencia). Mientras que la eficiencia de la estructura interna o "eficiencia operativa" de una organización ha sido históricamente parte de la mayoría medición tradicional, los otros dos activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el problema con el uso de medidas de estos dos activos no es que son difíciles de diseñar, en lugar de sus resultados parecen difíciles de interpretar ya que se correlacionan con los cambios en el rendimiento del negocio.

	Valor de mercado
	Activos tangibles	Activos intangibles
		Estructura externa	Estructura interna	Competencia
Crecimiento	Son los mismos que los tradicio- nales	Crecimiento orgánico	Inversión en TI y en estructura interna	Índice de Competencia, Número de años en la profesión, Nivel de Educación, Facturación  por Competencia
Innovación		Mejora de la imagen ante los clientes,  ventas a nuevos clientes	Mejora de la organización para los clientes, proporción de nuevos productos / servicios, nuevos procesos implementados	Mejora de la competencia para los clientes, costos de formación y educación, diversidad
Eficiencia		Rentabilidad por Cliente, Ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas	Proporción de Personal de Apoyo	Proporción de profesionales, efecto multiplicador de profesionales, valor agregado por profesional, ganancias por empleado, beneficio de profesionales
Estabilidad		Índice de clientes satisfechos

Figura 6. Monitor de activos intangibles

Adaptado de: Sveiby (1997)

Sveiby también ha desarrollado un módulo de capacitación ejecutiva llamado TANGO, simulación que pretende ayudar a los directivos a entender cómo dar cuenta del capital intelectual mediante medidas similares que ha desarrollado en su modelo de IAM.

Comparación de modelos de medición del desempeño

En la Tabla 1 se comparan los sistemas de medición del desempeño presentados con anterioridad, indicando los niveles, perspectivas o categorías que buscan medir, así como las variables que propone medir para dar indicación del desempeño alcanzado.

Tabla 1. Sistemas de medición de desempeño

Elaboración propia a partir de McNair, Lynch y Cross (1990), Kaplan y Norton (1992), Maisel (1992), Adams y Roberts (1993), Edvinsson (1997) y Sveiby (1997)

Autor	Año	Modelo	Niveles/perspectivas	Variables que propone medir
McNair, Lynch y Cross	1990	Pirámide del desempeño para el control estratégico	1) Unidades de negocio	Mercado,  financieros.
			2) sistemas operativos de negocio	Satisfacción del cliente, flexibilidad, productividad.
			3) Departamentos y centros de trabajo	Calidad, entrega, tiempo de ciclo, desperdicios.
Kaplan y Norton	1992	Balanced Scorecard (BSC)	1) Clientes	Tiempo, calidad, desempeño y servicio, costo.
			2) Interna	Tiempos de ciclo, calidad, habilidad de empleados, productividad, competencias y tecnologías clave.
			3) Innovación y aprendizaje	Capacidad para: lanzar nuevos productos, crear mayor valor para el cliente, mejorar procesos, aumentar ingresos.
			4) Financiera	Retorno sobre la inversión, beneficios por acción.
Maisel	1992	The balanced scorecard approach	1) Financieros	Liderazgo de mercado, incremento de ingresos, rentabilidad.
			2) Clientela	Plazos de entrega, nivel de defectos, capacidad de respuesta, relación calidad/precio.
			3) Procesos  de la empresa	Tiempo para llegar al mercado, defectos por proceso, rendimiento.
			4) Recursos humanos	Ventas de nuevos productos, rotación.
Adams y Roberts	1993	Effective Progress and Performance Measurement (EP2M)	1) De arriba a abajo	Implementación de la estrategia.
			2) Externos	Clientes, mercados, proveedores, asociados.
			3) Internos	Eficiencia y productividad de procesos.
			4) De abajo a arriba	Empoderamiento de empleados.
Edvinsson	1997	Navigator	1) financiera	Ingresos por empleado, ingresos de nuevos clientes por ingresos totales, beneficios resultantes de las nuevas operaciones de negocios.
			2) clientes	Días dedicados a visitar clientes, relación de contactos de ventas a ventas cerradas, clientes ganados frente a perdidos.
			3) procesos	PC’s por empleado, capacidad de TI – CPU,  tiempo de procesamiento.
			4) renovación y desarrollo	Índice de empleado satisfecho, gasto de formación / gastos administrativos, edad media de las patentes
			5) capital humano	Gerentes con grados avanzados, facturación anual de personal, índice de liderazgo.
Sveiby	1997	Intangible Asset Monitor (IAM)	1) Crecimiento	Crecimiento orgánico, Inversión en TI y en estructura interna, años en la profesión, etc.,
			2) Innovación	Imagen ante los clientes,  ventas a nuevos clientes,  proporción de nuevos productos / servicios, nuevos procesos, diversidad de competencias, etc.
			3) Eficiencia	Rentabilidad por cliente, ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas, proporción de personal de apoyo, valor agregado por profesional, ganancias por empleado, beneficio de profesionales, etc.
			4) Estabilidad	Índice de clientes satisfechos

            Como se observa en la Tabla 1, todos los sistemas de monitoreo revisados buscan medir no sólo las medidas tradicionales, sino que proponen la medición de intangibles, como aquellos indicadores que permitirán conocer oportunamente la situación de la organización y tomar decisiones a tiempo, para orientar mejor el logro de los resultados esperados.

Indudablemente, de todos los modelos aquí presentados, el más popularizado es el de Kaplan y Norton, y por ende, es el cual ha sido aplicado en mayor medida, en diferentes tipos de contexto. Inclusive, este modelo se ha aplicado en el Instituto Tecnológico de Sonora, que es la organización que enmarca el objeto de estudio donde se ha desarrollado este proyecto, por lo que se considera la más conveniente para ser utilizada.

Conclusión

De acuerdo con la revisión de literatura, existe más evidencia a favor de la utilización del Balanced Scorecard como herramienta de dirección estratégica, por lo que se concluye que esta favorece el desempeño empresarial.

El BSC es una propuesta que se ha convertido en el estándar en la dirección y control, no sólo estratégico, sino también ha demostrado ser útil a nivel operativo, por lo cual se recomienda su utilización en cualquier situación que se requiera medir un desempeño.

Referencias

Adams, C., & Roberts, P. (1993). Your are what you measure. Manufacturing Europe, 504-517.

Edvinsson, L. (1997). Developing intellectual capital at Skandia. Long Range Planning, 30(3), 366-373.

Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.

Maisel, L. S. (1992). Performance Measurement. The balanced scorecard approach. Journal of Cost Management, 6(2), 47-52.

McNair, C., Lynch, R. L., & Cross, K. F. (1990). Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? Management Accounting, 72(5), 28-36.

Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: The New Organizational Wealth based Assets . San Francisco: Barrett-Kohler Publishers.

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