Para tomar decisiones acertadas en
cualquier ámbito de la vida, a nivel individual u organizacional, es necesario
basarse en información confiable y válida. Lo cierto es que esta información no
siempre está disponible, o simplemente el tomador de dicha decisión la
desconoce, no tiene acceso a ella o no sabe cómo interpretarla y utilizarla en
su provecho, por lo que es más común que el proceso de toma de decisión se
realice de manera empírica y espontánea, basándose únicamente en el
conocimiento previo y la experiencia de la persona.
Pero,
¿cómo saber si se están tomando las decisiones adecuadas? ¿Cuáles son las
formas de indagación que se pueden utilizar para obtener la información
necesaria para ello? En el presente ensayo se presentan tres diferentes
procesos: la detección de necesidades, la investigación científica y la
evaluación, profundizando en este último con un enfoque orientado a la mejora
del desempeño.
Asimismo,
se trata de responder las siguientes interrogantes: ¿qué significa evaluar? ¿Para
qué sirve una evaluación? y ¿cuáles métodos o modelos de evaluación se han
propuesto a través de la historia moderna de la administración? Además, se
presentan algunos estudios empíricos de diferentes organizaciones que han
aplicado la evaluación como base para la mejora organizacional.
En un mundo
que se transforma en función a las decisiones que se toman o no, es
imprescindible utilizar herramientas o seguir métodos adecuados a cada
situación que permitan generar y utilizar información relevante, confiable y
válida para asegurar el logro de los resultados esperados a largo plazo, a
través de un proceso de indagación que debería permitir orientarse hacia la
mejora continua.
Existen
diferentes formas de realizar esta indagación, tal como el proceso de detección
de necesidades, la evaluación o la investigación científica (Guerra-López,
2007, págs. 19-22) .
En la Tabla
1
se presenta una comparación entre tres tipos diferentes de procesos de indagación
y sus características fundamentales. Que se compare con otros procesos de
evaluación, presentado las características de los mismos en una tabla.
Tabla 1. Tipos
de procesos de indagación: características fundamentales
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs.
19-22) .
Criterios
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Detección de
Necesidades
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Evaluación
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Investigación
Científica
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Objetivo
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Identificar
información para la determinación de brechas entre los resultados actuales y
los deseados.
|
Identificación
de información relevante para mejorar objetivos y organizaciones específicas.
|
Avance del
conocimiento científico o aplicación del mismo a una solución de un problema
específico y definido.
|
Uso práctico
|
Determinar
acciones para eliminar las brechas entre lo deseado y lo real.
|
Realizada
para resolver interrogantes específicos y prácticos que resulten en la mejora
del desempeño.
|
Conducidas
sin un fin práctico en mente o para resolver interrogantes específicos y
prácticos.
|
Punto de
partida
|
Información
cuantitativa y cualitativa disponible en informes de otras investigaciones.
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Una
investigación básica o aplicada previa que arrojó resultados válidos.
|
Una
detección de necesidades y/u otros hallazgos de investigaciones.
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Función
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Ayudar a
crear el futuro, brindando información para definir una visión a largo plazo,
las brechas existentes entre resultados actuales y deseados, y las mejores
soluciones para eliminar estas brechas y así lograr alcanzar esta visión.
|
Ayudar a
determinar si se está dirigiendo hacia el futuro establecido en la detección
de necesidades, determinando efectividad y eficiencia de soluciones
implementadas, así como las causas de las brechas existentes entre resultados
esperados y logrados.
|
Encontrar,
interpretar y actualizar hechos, eventos, comportamientos y teorías.
|
Uso de los datos recabados
|
Anticipar el retorno a la
inversión esperado, para potenciales intervenciones antes de implementarlas,
mediante la recolección de información tanto acerca de resultados actuales y
potenciales para que los tomadores de decisiones sean capaces de elegir la mejor
alternativa.
|
Determinar si los
resultados actuales coinciden con los esperados de determinada solución que
ha sido implementada.
|
Consultar con otras
fuentes para asegurar la confiabilidad de las suposiciones hechas, y tomas
decisiones y acciones basándose en ellas.
|
Según Guerra-López (2007, págs. 17,22) , para seleccionar
entre los tres mecanismos de indagación mencionados en la Tabla
1,
se debe considerar el tipo de decisiones que serán tomadas con la información
derivada de ellas. Los dos primeros casos, la detección de necesidades y la
evaluación, las decisiones están impulsadas al cierre de brechas detectadas
entre lo obtenido y lo deseado respecto a algún programa, intervención o
solución implementada, y son desarrolladas por cualquier tipo de organización,
mientas que la investigación científica aplicada es generalmente un método descriptivo
conducido por instituciones educativas y/o de investigación.
Por ejemplo, si se
desea saber qué programas, intervenciones o soluciones implementadas en una
organización deberían continuar, ser revisadas o descontinuadas, debería utilizarse
una evaluación orientada a la mejora, donde la información que se recabe se compare
con los objetivos establecidos; pero si se desea tomar decisiones son respecto
a qué resultados se debería lograr y qué
tipos de programas, intervenciones y soluciones ayudarían en su logro, entonces
debe realizarse una detección de necesidades. Por último, un informe de
evaluación puede ser utilizado como insumo para una investigación, influenciar en
la pregunta de investigación y en el método para responderla.
Así pues, para esta autora, la evaluación es aquel mecanismo
más adecuado para la mejora, ya que permite identificar si se están logrando
los resultados esperados al brindar retroalimentación, no sólo del valor o mérito del programa o solución, sino que a
partir de este valor se tomen decisiones que conlleven a una mejora del
desempeño, no sólo de los programas evaluados, sino de cualquier nivel de la organización donde se desarrolla: productos
internos, beneficios organizacionales e impacto externo. (Guerra-López, 2007, págs. 9,12) .
En su esencia, el método de evaluación es simple: se comparan
resultados con expectativas, identificando conductores y barreras presentes
para lograr el desempeño esperado, y se elaboran planes de acción para cumplir los objetivos organizacionales.
No
obstante, a través de los años de la administración moderna se han presentado
diferentes métodos y modelos que pueden ser tomados como referencia para
realizar una evaluación. En la Tabla
2
se presenta un resumen de algunos de los modelos de evaluación más creativos
reportados por Guerra-López (2007, págs. 44-55) , conjuntamente con
sus enfoques o perspectivas dentro del área de mejora del desempeño, los cuales
pueden ser aplicados en contextos diferentes, tal como la mejora del desempeño.
Tabla 2. Modelos
de evaluación: una descripción básica
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs.
44-55) .
Nombre del modelo
|
Autor, año de publicación
|
Enfoque
|
Fortaleza y/o debilidad
|
Evaluación Basada en Objetivos (Objective-Based
Evaluation)
|
Ralph Tyler, 1949
|
Describe si se han logrado los
objetivos o no, logrando que los resultados informen cómo manejar una nueva
estrategia de implementación.
|
Una debilidad es que el evaluador
puede pasar por alto resultados o beneficios inesperados de la implementación,
más allá de las metas originales.
|
Cuatro Niveles de Evaluación (Four
Levels of Evaluation)
|
Donald Kirpatrick, 1959
|
Considera cuatro niveles para la
capacitación y mejora del desempeño: reacción; aprendizaje; comportamiento y
resultados.
|
Una de sus características más
atractivas para los capacitadores y clientes ha sido su simpleza, aunque esta
simpleza acarreó también algunas críticas.
|
Evaluación Orientada al Consumidor
(Consumer-Oriented Evaluation Approach)
|
Scriven, 1967
|
Enfocada en cubrir las necesidades de
los consumidores/clientes y los ideales de la sociedad, más que en lograr los
objetivos de quien implementa un determinado programa.
|
Su fortaleza es ser acumulativa, lo que
permite decidir si el programa completo representa un avance lo
suficientemente significativo como para justificar su gasto.
|
Modelo
CIPP (Context, Input, Process, Product)
|
Daniel Stufflebeam, 1967
|
Incorpora elementos para la detección,
planificación, implementación, y otras fases relevantes para el éxito del
objeto evaluado.
|
Va más allá de los modelos de
evaluación tradicionales
|
Evaluación de Discrepancias
(Discrepancy Model of Evaluation)
|
Provus, 1971
|
Permite la definición de objetivos,
recopilación de evidencia de cumplimiento con estándares; identificación de
discrepancias entre lo esperado y lo logrado; y determinación de acciones
para corregir discrepancias.
|
Una fortaleza de este modelo es que se
presta fácilmente para un marco de auto-evaluación y un enfoque sistemático
para la mejora.
|
Evaluación Libre de Metas (Goal-Free
Evaluation)
|
Scriven, 1974
|
El evaluador se mantiene desinformado
a propósito, respecto a las metas del programa, y se enfoca en sus efectos
sin importar los objetivos que lo generaron.
|
Muestra la debilidad de brindar información
imparcial de los eventos, aunque su fortaleza está en que encuentra información
inesperada, su buena relación costo-eficiencia, su aceptación por los
clientes.
|
Evaluación Centrada en la
Sensibilidad/ Clientes (Responsive/ Client Centered Evaluation Approach)
|
Stake, 1975
|
Está basada en la concepción de que
los evaluadores deben compartir los resultados observados con los esperados,
asumiendo que las intenciones cambiarán y requerirán una comunicación
continua entre evaluador y stakeholders, con el propósito de descubrir,
investigar y solucionar temas importantes.
|
|
Método del Caso Exitoso (Case Succes
Method)
|
Robert Brinkerhoff, 1981
|
Está basada en el hallazgo de casos de
éxito extremos, y la falla en utilizar nuevas habilidades y herramientas
obtenidas a partir del entrenamiento y otros programas de desempeño, para
alcanzar logros organizacionales valiosos.
|
Soluciona algunas de las limitaciones
encontradas en los modelos previamente mencionados
|
Evaluación Enfocada a la Utilización
(Utilization-Focused Evaluation Approach)
|
Patton, 1997
|
Se enfoca en la utilización como un
programa hecho para y con usuarios primarios intencionalmente específicos,
para usos específicos e intencionales.
|
Su fortaleza es que está orientada a
las decisiones, es decir, busca que las evaluaciones brinden información para
la toma de decisiones.
|
Metodología de Retorno de la Inversión
(Return on Investmen Methodology, ROI)
|
Jack Phillip, 1997
|
Comienza con los cuatro niveles
previamente mencionados; pero además presenta una metodología elaborada para
el cálculo del retorno de la inversión, para las soluciones de capacitación,
aislando los efectos del entrenamiento, para poder atribuir costos y
beneficios directos al programa de entrenamiento.
|
Ha recibido revisiones ambiguas
respecto a sus fortalezas y limitaciones inherentes
|
Proceso Para Evaluar Impacto (Impact Evaluation
Process)
|
Ingrid Guerra-López, 2007
|
Está basado en un flujo de proceso reiterativo, que
permite a los evaluadores y a los stakeholders enfocarse en la alineación
entre el objeto evaluado y el impacto de los resultados externos en clientes
y la sociedad.
|
Es el modelo más formal y recientemente publicado.
|
Como se observa en la Tabla 2,
son muchos los modelos o enfoques que pueden ser utilizados cuando se realiza
un proceso de evaluación, y aunque es posible identificar esfuerzos de
evaluación desde la época de las grandes civilizaciones que vivieron antes de
Cristo, la formalización de estos modelos aplicados a la administración moderna
data desde el término de la segunda guerra mundial con las aportaciones de Ralph
Tyler, y han venido evolucionando hasta el tema de la mejora del desempeño, ya
que una evaluación que no se oriente a la mejora no sería de utilidad. Toda
evaluación debe terminar en acción, de tal manera que se cierre el ciclo de
mejora continua, el cual inicia con una fase de Planear y luego Hacer, para
luego Verificar y Actuar en consecuencia, tal como lo popularizó Deming con el
PHVA en los años 80 gracias a su contribución en las empresas japonesas.
En la actualidad, al revisar la literatura se pueden
encontrar múltiples experiencias documentadas respecto a la aplicación de la
evaluación, sobre todo asociada a la educación, como lo reporta Perez-Lindo (2007, págs. 583-584) , quien explica que
los programas evaluativos en la educación superior inició a fines de los años
1960 para estudiar y reformar las universidades, y que actualmente se
potencializan con la emergencia de una sociedad que se produce a través del
conocimiento.
Este autor además indica que la construcción y el análisis de
indicadores están normalmente vinculados a requisitos de las instituciones
evaluadas, y que los criterios de evaluación suelen responder a exigencias del
control de gestión, de la evaluación de resultados o de procesos.
Asimismo, Marcano, Aular de
Durán y Finol de Franco (2009, pág. 9) también han
estudiado el fenómeno de la evaluación en la educación, muy específicamente de
la evaluación de programas, indicando que juega un papel fundamental tanto en
la búsqueda de la eficacia y la eficiencia que deben mostrar las instituciones
educativas, como en su mejoramiento continuo. Estos autores explican que la evaluación
es un mecanismo idóneo para el rendimiento de cuentas y el aseguramiento de la
calidad.
Generalmente, el método utilizado para realizar una
evaluación incluye el establecimiento de los ideales que deben cumplirse, el
diseño de un instrumento, la realización de trabajo de campo donde se recolecta
los datos con su aplicación, se procesan e interpretan resultados determinando
las brechas, y por último se plantean acciones para su cierre.
Un ejemplo de este método lo reporta Smith-Cayama (2006, pág. 1) , quien realizó un
trabajo de investigación de tipo descriptiva y de campo en un programa de una
universidad en Venezuela, donde recolectó datos al aplicar un cuestionario con
escala Likert, a una población de 99 profesores y 54 empleados administrativos,
y una muestra de 71 individuos. Los resultados obtenidos permitieron
diagnosticar la situación actual del clima organizacional de la institución, y
dio lugar al planteamiento de estrategias para mejorar los procesos estudiados.
Sin embargo, también existen otros estudios de evaluación
aplicados en otras organizaciones, tal como lo reporta Arellano-González, Ríos-Vázquez, Carballo-Mendívil, González-Valenzuela y Castillo-Rodríguez
(2010, pág.
337) ,
y Arellano-González y otros (2009, pág.
1) ,
quienes presentan evaluaciones realizadas en organizaciones del sector privado
de Ciudad Obregón, Sonora México, orientado a realizar un diagnóstico de los
procesos de dos empresas, una dedicada a la elaboración de tocino y una
productora de cítricos, y a partir de él establecer proyectos que permitieran
la mejora de su desempeño. En estos estudios, de tipo descriptivo, la
información se obtuvo al aplicar instrumentos con escala Likert respecto a cada
uno de los procesos principales: planeación, abastecimiento, producción, entrega,
administración de inventarios, y la mejora; los datos obtenidos se procesaron para
cuantificar las brechas en cada proceso de manera individual, así como el
impacto de las mismas en el resto, utilizando matrices de impacto; por último,
se plantearon planes de mejora para cerrar dichas brechas.
Así pues, no importa la organización de la que se trate, es
muy importante que en cualquiera de ellas se tomen decisiones basadas en
información, ya que de lo contrario, además de incumplir uno de los principios
en los que se basa la gestión de calidad, se correrían riesgos de mantener
programas poco eficaces o eficientes, afectando directamente en la capacidad de
la organización por conseguir resultados a largo plazo. Asimismo, una
evaluación que no lleve a la acción, resultaría ociosa ya que sólo generaría
costos y no los beneficios que busca obtener toda evaluación.
En
conclusión, una evaluación, independientemente del modelo que se utilice para
llevarla a cabo, es una forma de indagación que permite generar información
útil que no sólo puede ser utilizada para determinar el valor o mérito de los
proyectos o programas que se implementan en las organizaciones, sino que
también puede utilizarse para conocer el por qué se dieron dichos resultados, y
el efecto que eso tiene en la consecución de los objetivos y metas
organizacionales, de tal manera que pueda identificarse qué puede mejorarse y qué
debe mantenerse tal cual está.
Sin
embargo, una evaluación que no arroje como resultado una acción a implementar
para modificar lo que se está siendo evaluado, no resultará especialmente útil,
por eso siempre debe basarse en la premisa de la mejora del desempeño.
Referencias
Arellano-González, A., Carballo-Mendívil, B.,
Ríos-Vázquez, N. J., González-Valenzuela, Cervantes-Salomón, Á. I., &
Enríquez-Cázares, R. A. (2009). Evaluación del desempeño organizacional de una
empresa elaboradora de tocino ahumado. El Buszón de Pacioli, I(65),
1-30. Obtenido de
http://148.223.70.73/publicaciones/pacioli/Documents/no65/4.pdf
Arellano-González, A., Ríos-Vázquez, N. J.,
Carballo-Mendívil, B., González-Valenzuela, E., & Castillo-Rodríguez, A.
(2010). Evaluación del desempeño organizacional con un enfoque por procesos en
una empresa productora de cítricos. En N. J. Ríos-Vázquez, J. Portugal-Vázquez,
& A. A. Naranjo-Flores, Agregando+valor a un mundo globalizado
(págs. 337-355). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.
Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua:
Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en
Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.
Marcano, N., Aular de Durán, J., & Finol de Franco, M.
(2009). Cuestiones conceptuales básicas en torno a la evaluación de programas. Omnia,
XV(3), 9-30. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73712297002
Perez-Lindo, A. (Diciembre de 2007). La evaluación y la
universidad como objeto de estudio. Avaliação: Revista da Avaliação da
Educação Superior, XII(4), 583-596. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219114875003
Smith-Cayama, H. (2006). Evaluación de los procesos
organizacionales como estrategia de intervención para el cambio organizacional.
Multiciencias, VI(1), 1-16. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/904/90460106.pdf
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