La velocidad y la magnitud de los
cambios obligan a las organizaciones a realizar un análisis constante de las
nuevas condiciones globales y regionales, que les permita identificar los
elementos más relevantes y generar mejores estrategias que orienten su acción. Por
ello, en este documento se explican cuáles son las preguntas que se deben
plantear cuando se realiza un análisis del esta naturaleza.
Thompson,
Strickland y Gamble (2012) explican que pensar
estratégicamente implica estar al pendiente de los cambios en los factores
externos de una organización de tal manera que se puedan responder las siguientes
siete preguntas:
1) ¿Ofrece la industria
oportunidades atractivas para el crecimiento? Se
deben identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento,
cantidad y dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la
rivalidad competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación,
condiciones de oferta-demanda, integración vertical y economías de escala y efectos
de las curvas de aprendizaje. Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios
y tomar decisiones que permitan aprovechar el potencial de la industria para
obtener utilidades atractivas.
2) ¿Qué clase de fuerzas
competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada
una? De acuerdo a Porter (2002) ,
hay cinco fuerzas que condicionan a cualquier mercado, afectando la capacidad
de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que actúan permanentemente
en contra de dicha rentabilidad, por lo que se deben identificar y con ello
determinar si le conviene mantenerse en ese sector o moverse a otro. Martínez y Milla (2005) explican lo anterior
siguiendo la lógica: si se analiza la rivalidad entre las empresas de un
sector, se pudiera suponer que cuanto mayor sea ésta más acciones realizarán
unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones. etc.) y la
rentabilidad bajará. Por el contrario, si hay una baja rivalidad el sector sería
muy rentable, pero si es fácil que nuevos competidores ingresen a dicho sector,
en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad
descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector con baja rivalidad
estuviera protegido contra nuevos participantes, esto aún no sería suficiente
para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de
otras dos fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con
sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción
de esta rentabilidad, usando su poder de negociación. Por último, si el poder
de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, y las cuatro primeras
fuerzas estuvieran totalmente a su favor todavía tendría que pasar un quinto
filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutos
(ver en Figura 1 la herramienta de análisis).
Figura 1.
Modelo de las cinco fuerzas propuesto
por Porter para realizar un análisis competitivo
Fuente:
Martínez y Milla (2005)
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en
la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la
rentabilidad de la industria? Se deben identificar cuáles
son los impulsores de cambios en el “macroambiente” (ver Figura
2) y determinar si actúan de
manera individual o colectiva para hacer atractivo o no los productos/servicios
de la organización, si influyen en la rivalidad de los competidores y si
impactan en la rentabilidad. Estos impulsores de cambio pueden ser: tasa de
crecimiento de largo plazo de la industria, creciente globalización, cambios demográficos
de los compradores, cambios tecnológicos, avances en las aplicaciones de la
red, innovaciones en el producto y su marketing, la entrada o salida de
empresas importantes, difusión del conocimiento, mejoras en la eficiencia en
mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, cambios
de políticas gubernamentales, influencias regulatorias y evolución de los
factores sociales.
Figura 2.
Componentes del macroambiente de una compañia
Fuente: Thompson,
Strickland y Gamble (2012)
¿Cuáles son las posiciones que
ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien tiene una posición sólida
y quién no? Se debe hacer un benchmarking comparativo que
permite entender las semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades
inherentes en las posiciones de las empresas rivales en el mercado, de tal
manera que se pueda representar su en una matriz de grupos estratégicos como la
mostrada en la Figura 3.
Figura 3. Análisis de la posición competitiva
(grupos estratégicos). Un ejemplo
Fuente: Thompson, Strickland y
Gamble (2012)
¿Qué movimientos estratégicos es
probable que realicen los rivales? Se debe realizar
una exploración delos competidores para anticipar sus acciones y parar
contraofensivas (incluso abatirlos), y tomar en cuenta las probables acciones
de los competidores al diseñar el mejor curso de acción para la organización.
¿Cuáles son los factores clave para
el éxito futuro competitivo? Los factores principales de éxito (FPE) de
una industria son los elementos de la estrategia, atributos del producto, capacidades
competitivas y resultados particulares que se deben tener para sobrevivir y
prosperar, los cuales se pueden deducir al responder tres preguntas básicas: 1)
¿Sobre que base eligen los compradores del producto de la industria entre
marcas competidoras de los vendedores?, 2) ¿Qué recursos y capacidades
competitivas debe tener una compañía para tener éxito en el mercado?, y 3) ¿Qué
desventajas es casi seguro que pongan a una compafiia en una situación
desventajosa significativa?
¿La
industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas? EI último paso en el análisis resume los
resultados de las respuestas a las preguntas 1 a 6: si las respuestas revelan
que la perspectiva general de utilidades es superior al promedio en esa
industria, el ambiente es atractivo; si la perspectiva de utilidades es
inferior al promedio, las condiciones son poco atractivas.
Es importante que los
administradores se planteen las preguntas correctas y se apoyen de herramientas
adecuadas para responderlas, ya que es esencial contar con un diagnóstico claro
y profundo de los factores externos que afectan a la organización, ya que esto
permitirá formular estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la
industria y de la competencia.
Referencias
Martínez, D., & Milla, A. (2005). La
Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando
integral. España: Ediciones Diaz de Santos.
Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y
Sostenimiento de un Desempeño Superior. España: Alay Ediciones, S.L. (Grupo
patria cultural).
Thompson, A. A., Strickland, A., & Gamble, J. E. (2012). Administración
estratégica. Teoría y casos (18ta ed.). México: McGraw-Hill.
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