Con el ritmo de cambio acelerándose en la mayoría de
los sectores, el horizonte de predicción que se considera cuando se emprenden
iniciativas de planeción es cada vez más corto, por lo que se corre el riesgo
de que los planes estratégicos revelen más acerca de los problemas de hoy que
de las oportunidades de mañana. Por lo anterior, en este artículo se pretende
resolver el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo han hecho las organizaciones
exitosas para posicionarse estratégicamente en un mercado cada vez más
competitivo?
Una de las mayores preocupaciones que debe
tenerse presente en cualquier esfuerzo que tenga una organización que desee lograr
un posicionamiento estratégico está relacionada con el desafío que tiene para
alcanzar metas exigentes. Como lo menciona Hax y Majluf (2004) si el proceso de
planeación estratégica sólo conduce al registro de programas ya establecidos
por la organización, no se cumplirá con el objetivo fundamental: liberar la
creatividad y orientar la organización hacia un nuevo estado de excelencia,
donde las capacidades existentes y sus recursos no serán suficientes.
Hace 25 años Hamel y Prahalad
(2005) en un estudio
comparativo que hicieron a empresas occidentales y orientales, se dieron cuenta que demasiadas empresas gastan enormes
cantidades de energía simplemente reproduciendo las ventajas de costo y calidad
que sus competidores globales ya poseen, por lo que estas estrategias basadas
en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominaron.
Esto
ocurre por la manera en que se realiza el análisis de la competencia: las
únicas empresas que son vistas como una amenaza son aquellas que cuentan con
los recursos y una participación de mercado similar (que no es un indicador
confiable de su éxito global futuro), y rara vez se toman en cuenta la capacidad
para generar nuevos recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas ventajas
competitivas.
Los
competidores exitosos rara vez se quedan quietos y evaluar las ventajas
actuales de aquellos conocidos no ayudará a comprender la determinación,
energía e inventiva de los potenciales. Las empresas que han alcanzado el
liderazgo global en los últimos 40 años comenzaron con ambiciones que estaban
fuera de toda proporción respecto de sus recursos y capacidades, pero crearon
una obsesión por ganar que mantuvieron durante los 10 ó 20 años, que estos
autores llaman “propósito estratégico”.
Como
lo menciona De Kluyve (2001) , el propósito
estratégico es más que pintar una visión para el futuro, sino que señala el
deseo de ganar, orienta a la organización hacia los objetivos clave y brinda
metas claras son las capacidades a desarrollar, recursos a aprovecharse y
segmentos a concentrarse.
Por
su parte, Cejas (2006) explica que el
propósito estratégico expresa la cuantificación de la visión para el corto o
mediano plazo. Este propósito implica un determinado punto de vista sobre la
posición de mercado a largo plazo que una empresa espera conseguir, por lo que
transmite un sentido de orientación, de descubrimiento y de destino, y para
convertirlo en realidad es necesario que este contenga y transmita un aspecto
emocional, ya que es precisio que todas las personas que trabajen en la
organización comprendan cuál tiene que se su contribución y se esfuercen por
cumplirla.
Hamel
y Prahalad (2005) mencionan que el propósito estratégico es más que
simplemente una ambición desbocada, sino que el concepto también abarca un
activo proceso de gestión, captura la esencia de ganar, es estable en el tiempo
y fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal, tal como lo han
demostrado empresas orientales como Komatsu, Canon y Honda, cuyo modelo
estratégico ha sido diferente al de las empresas occidentales como Caterpillar,
Xerox o Chrysler (ver diferencias entre ambos modelos en la Tabla 1).
Tabla 1. Dos
modelos estratégicos: empresas occidentales vs. orientales
Adaptado de: Hamel y
Prahalad (2005)
Elemento
|
Empresas orientales
|
Empresas occidentales
|
Centro
|
Se centra en
el problema de mantener el calce estratégico.
|
Se centra en
el problema de aprovechar los recursos.
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Énfasis
|
Reducir las
ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles.
|
Aprovechar
los recursos para alcanzar metas en apariencia inalcanzables.
|
Ventaja competitiva
|
Enfatiza la búsqueda de ventajas
inherentemente sustentables; el segundo.
|
Enfatiza en la necesidad de acelerar el
aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la
construcción de nuevas ventajas.
|
Postura ante competidores
|
Apunta a una
búsqueda de nichos (o, simplemente, disuade a la empresa de desafiar a un
competidor firmemente establecido).
|
Genera una
búsqueda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las ventajas del
incumbente.
|
Equilibrio
|
Intenta
reducir el riesgo financiero elaborando un portafolio equilibrado de
negocios generadores y consumidores de efectivo.
|
Intenta
reducir el riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas bien
equilibrado y suficientemente amplio.
|
Asignación de recursos
|
Los recursos
se asignan a unidades de producto-mercado donde la relación está definida por
productos, canales y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea todas
las habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con éxito.
|
Las inversiones
se realizan en las competencias centrales (los controles electrónicos o el
procesamiento electrónico de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de
producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en los distintos negocios,
los altos ejecutivos trabajan para asegurarse de que los planes de las
unidades estratégicas individuales no socaven los desarrollos futuros por
omisión.
|
Consistencia en la acción
|
La consistencia entre el nivel
corporativo y de negocios es cuestión de ajustarse a los objetivos
financieros. La consistencia entre el negocio y los niveles funcionales se
asegura restringiendo los medios que los negocios utilizan para lograr su
estrategia: establecer procedimientos operacionales estandarizados, definir
el mercado atendido, adherir a prácticas aceptadas de la industria.
|
La consistencia entre los negocios y
los niveles corporativos se obtiene mediante la adhesión a un propósito
estratégico determinado. La consistencia entre negocios y funciones se
sustenta en la adhesión a metas o desafíos de mediano plazo, con los
empleados de niveles inferiores alentados a inventar la forma en que esas
metas serán logradas.
|
En una
empresa que tiene un propósito estratégico es más probable que la alta dirección
se exprese en términos de liderazgo en el mercado global, en vez de valor para
los accionistas. Este propósito otorga a los empleados la única meta con la que
vale la pena comprometerse: desbancar al mejor o seguir siendo el mejor del
mundo.
Ser
el mejor significa contar con una marca que se distinga y sea preferida por el
cliente. Bernádez (2008) indica que las
marcas son creadas por ideas, productos, servicios y experiencias, no por
publicitarios, ya que la marca representa no solamente un producto o servicio
sino una experiencia, que no será posible generar sino se han establecido un l
liderazgo global, que muchas veces está fuera del rango de la planificación
estratégica que se desarrolla en las empresas, donde las estrategias se aceptan
o se rechazan sobre la base de si los ejecutivos pueden ser precisos acerca del
“cómo”, así como del “qué” de sus planes.
Pocas empresas con sistemas de planeación
altamente desarrollados han logrado establecer un propósito estratégico, pero las
empresas temerosas de comprometerse con metas que están fuera del rango de los
planes tienen pocas probabilidades de convertirse en líderes globales. Así
pues, en esta forma de planeación se restringe fuertemente el rango de medios
disponibles, siendo que en la definición del propósito estratégico es claro en
cuanto a los fines, pero flexible en cuanto a los medios y deja espacio para la
improvisación, por lo que para alcanzarlo se requiere de una enorme
creatividad con respecto a los medios.
Así pues, el crecimiento de una
organización depende más de su capacidad de inventiva para aprovechar al
máximo sus recursos limitados que de la capacidad de la alta dirección para
sumar los esfuerzos en pos de un propósito estratégico ambicioso, implicando esfuerzo
considerable para una organización.
El propósito estratégico es introducir
el futuro en el presente y no solamente proyectar el presente hacia delante
incrementalmente como lo hace la planeación estratégica. Así pues, la pregunta importante no es: ¿en qué se
diferenciará el próximo año de éste?, sino ¿qué se debe hacer diferente
el próximo año para acercarse al propósito estratégico?, ya que sólo con un
propósito estratégico cuidadosamente articulado y aceptado, los planes se traducirán
en un liderazgo global.
El verdadero desafío de la alta
dirección es desarrollar la confianza en la capacidad de la organización para
alcanzar metas difíciles, motivarla a hacerlo y enfocar su atención por tiempo
suficiente para incorporar capacidades nuevas. Sólo enfrentando este desafío
podrán los altos ejecutivos reunir el valor necesario para comprometerse ellos
mismos y sus empresas al liderazgo global.
Referencias
Bernádez, M. (2008). Capital intelectual. Creación de
valor en la sociedad del conocimiento. Indiana: AuthorHouse.
Cejas, O. (2006). Dirección estratégica. Desarrollo de estrategias en
ambientes de turbulencia. Buenos Aires: Nobuko.
De Kluyve, C. A. (2001). Pensamiento estratégico. Una perspectiva para los
ejecutivos. Buenos Aires: Pearson Education.
Hamel, G., & Prahalad, C. (Julio de 2005). Propósito estratégico.
Harvard Business Review, 1-14. Obtenido de
http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad3/Proposito_Estrategico.pdf
Hax, A., & Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo
competitivo. De la visión a los resultados. Argentina: Granica.
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