Cuando el cambio se aborda
superficialmente para resolver crisis, pero las crisis no se resuelven, después
de intentar el cambio los mismos
problemas surgen, y nuevamente se intentan cambios superficiales, cayendo en un
círculo vicioso (Malott, 2003) .
El proceso de cambio requiere tiempo,
dedicación y habilidad, pero desafortunadamente resulta en iniciativas
compulsivas. Requiere conocer bien la organización, ya que intentar cambiar lo
que la gente hace sin analizar el contexto donde ocurre, probablemente llevará
a enfocarse en aspectos irrelevantes, inconsistentes o bloqueadores de
objetivos críticos.
Para producir cambios sustanciales y
perdurables, primeramente hay que entender que el cambio es un proceso
sistemático. Todas las áreas de una organización necesitan cambio, pero es
imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cuáles son los
aspectos críticos que ofrecen más retorno por inversión; hay que saber cómo
lograr el cambio.
El modelo de Malott sugiere
un orden en el análisis, de lo general a lo particular. El primer nivel se
refiere al análisis de la misión y el macrosistema, en donde se reflexiona
sobre la misión de la organización, y en su caso, esta se replantea
respondiendo: ¿Qué macrosistema se analiza? ¿Cuál es el producto que la
organización le entrega? ¿Cuál es el sistema receptor? ¿Cuáles indicadores se
miden para conocer la retroalimentación hacia la organización?
El segundo nivel del modelo
explica cómo hacer el análisis de la organización como un sistema global,
iniciando con realizar una distinción entre la misión de la organización y los
productos que esta entrega a su macrosistema; luego se identifican los clientes
que reciben estos productos y los indicadores para medir su satisfacción;
posteriormente se identifica los procesos a través de los cuales se generaran
dichos productos y los indicadores para medir su desempeño; en seguida, se
identifican los recursos que se requieren para operar dichos procesos; y por
último, se identifican los actores que compiten por los mismos recursos y los
mismos clientes.
El tercer nivel se implica
realizar dos análisis: 1) de la estructura organizativa para entender la línea
de mando formal; y 2) de las funciones, donde se clasifican las áreas o
departamentos en tres tipos: centrales, de apoyo e integrales. Los hallazgos de
ambos análisis se comparan para determinar su congruencia, si la estructura
apoya al funcionamiento de las áreas o departamentos de manera idealizada.
El cuarto nivel consiste en realizar el
análisis de las acciones específicas que se realizan en cada proceso,
representándolas gráficamente, y explicando a qué se refiere la acción, cuál es
su duración, quién la ejecuta, qué producto genera, qué recursos son
indispensables, y quién recibe el producto. Todo esto para determinar cómo optimizar el
proceso, al identificar cuáles de estas acciones son indispensables, o pueden
ser eliminadas o modificadas.
El quinto nivel del modelo de Malott es
donde se inicia la ingeniería de cambio. Este nivel corresponde a la conducta,
donde se identifican las conductas más relevantes que deben ser modificadas
para el éxito organizacional, es decir, aquellas conductas críticas que
componen las acciones que están directamente relacionadas con la obtención del
producto. Se analizan las variables del entorno que influyen en la aparición de
dicha conducta, respondiente las siguientes preguntas: ¿Cuál es la conducta
analizada? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Quién la ejecuta? ¿Cuál es la condición
previa? ¿Cuál es la consecuencia? ¿Es la contingencia de acción directa? ¿Cuál
es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál es el tipo de
contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las consecuencias?
El sexto nivel del modelo se refiere a
la gerencia del comportamiento, esto es, incorporar contingencias conductuales
efectivas para generar o aumentar la frecuencia de las conductas deseadas y
eliminar o disminuir la frecuencia de conductas indeseadas.
El séptimo y último nivel del modelo es
la ingeniería de contingencias conductuales que apoyan a las conductas de los
participantes en los procesos, y la de los gerentes del comportamiento en
varios niveles organizacionales.
Como
se explica y es indicado por Acosta (2003), el modelo de Malott se ocupa tanto
de la conducta como del sistema donde se expresa. Para ello es claro que
producir cambios en las organizaciones implica actuar sobre la unidad mínima de
la intervención humana en los procesos productivos, es decir, la conducta, pero
atendiendo también tanto los procesos que constituyen la dinámica interna de la
organización, como los factores del entorno empresarial.
Además, es importante considerar que el
proceso de cambio es de mejora continua, porque está condicionado a los
factores del ambiente y siempre se presentarán oportunidades para mejorar.
Referencias
Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio
Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología,
35(001), 100-1003.
Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional.
Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.
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