Mucho
se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de
adaptarse eficaz y rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es
entendible, pero ¿cuáles son las presiones específicas que indican que es
momento de cambiar? Y ¿cómo se puede afrontar este cambio?
También
es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser humano
al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener
consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener, por lo que surge
la pregunta: ¿cómo hacer frente a esta
inevitable resistencia?
En un mundo en constante evolución como
el actual, múltiples presiones se ejercen sobre una organización para que se
adapte, tal como lo menciona Hellriegel &
Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalización de los
mercados, que según Mateus & Brasset (2002)
provoca que la competencia sea cada vez mayor, porque no sólo se mantiene en un solo
lugar, sino que está diseminada por todo el mundo. De igual manera, ligada al
fenómeno de la globalización se presenta una extensa difusión de la tecnología
de la información y de las redes de computación, ya que al tener unidades de
operación diseminadas alrededor del mundo, se requieren métodos eficaces para la
coordinación y cooperación, tal como lo explica Hellriegel
& Slocum (2009).
Además, otra de las presiones que tiene
una organización para adaptarse son los cambios en la naturaleza de la fuerza
laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo es cada vez mejor
educada, está menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones
cambiantes; buscan recompensas adecuadas
y un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de su vida.
Desde luego, los cambios en la
globalización, tecnologías de información y en la fuerza laboral representan
sólo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones; todos estos restos
ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente o ser
intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas
que se haya planteado.
De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde
dos enfoques: el económico, donde lo que se busca es la generación de
utilidades con un liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que
motiven a través de incentivos; y el de desarrollo organizacional, que busca el
desarrollo de las competencias de los empleados con un liderazgo participativo,
y sin depender de los incentivos para motivar, sino de la cultura
organizacional.
Sin embargo, para orientar cualquier
cambio, primero debe partirse de un diagnóstico organizacional. Para explicar lo
que significa un diagnóstico se presenta la siguiente analogía: cuando una
persona acude a un médico porque se siente mal, le proporciona al médico una
lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para que éste, con ayuda de
exámenes, análisis clínicos y otros estudios, pueda obtener más información
sobre síntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y
proponer una terapia.
De la misma manera que el médico examina
a un paciente en busca de síntomas y lo compara mentalmente con el
funcionamiento de una persona sana (modelo de referencia), para identificar
enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar al paciente, una
organización debe someterse a un proceso de búsqueda de problemas para proponer
soluciones (terapia o cambio). Así como el médico tiene en su mente, lo que
significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deberá tener un
modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente
(modelo de referencia), lo que le permitirá identificar desviaciones (problemas)
a través de los síntomas que deberá identificar a través del análisis del
sistema, explicado anteriormente.
El diagnóstico entonces, no sólo permite
identificar los síntomas presentes en el sistema y estructurar los problemas
del mismo (enfermedades), sino que le permitirá proponer soluciones (terapia)
para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene en su mente. Esta
terapia implica un cambio, lo que significa que la organización deberá moverse
de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lógico pensar que la
gente opondrá una resistencia a este cambio.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede
ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una persona se opone a un cambio
por tres razones: 1) no saben de qué se trata y cómo les afectará; 2) no pueden
afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no quieren alterar la
situación que mantienen porque es conocida y cómoda.
En términos organizacionales, la
resistencia se puede dar por diversas razones. Por ejemplo, la cultura puede
ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio, ya que no es fácil
de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una estructura
organizacional rígida y el apego a la jerarquía de autoridad, que puede
provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación
específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades. También, dado que el cambio exige capital, tiempo y gente muy
capacitada, aunque se desee hacer cambios, si se tienen limitaciones en los
recursos o si ya se tienen inversiones fijas (equipos, edificios, terrenos),
estos cambios no podrán llevarse a la práctica
Tampoco podrán realizarse si ya existen acuerdos con otras
organizaciones, como negociaciones y contratos laborales que les impidan
realizar algún cambio.
Siendo realistas, la resistencia al
cambio el algo que siempre estará presentará en cualquier iniciativa de cambio.
Por ello, todo administrador debe aprender a identificar las fuerzas que
presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las
primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces.
Hellriegel & Slocum (2009) mencionan
que algunos métodos que sido resultado exitosos para enfrentar la resistencia
al cambio incluyen los siguientes componentes: 1) Empatía y apoyo, para identificar
quiénes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones;
2) Comunicación, ya que una información adecuada reduce los chismes y los
temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para el cambio; y 3) Participación
e inclusión, porque empleados participantes en la planeación y puesta en práctica
del cambio estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados,
y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que
aquellos empleados que no han participado.
Asimismo, para promover el cambio se
puede emplear métodos interpersonales (programas de cambio centrados en la
conducta, apoyándose en la inclusión y participación activa de los empleados), métodos
de equipo (que buscan conseguir una forma de manejar los problemas de desempeño
del equipo), y métodos organizacionales (que apuntan a cambiar el diseño,
sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones).
Las organizaciones hoy
en día pasan por momentos muy complejos, debido a que el entorno se ha
convertido en un fenómeno caracterizado por el caos y un gran dinamismo.
Sobrevivir es una cuestión de no sólo suerte sino de talento, disciplina,
visión, fortaleza e innovación.
Es necesario que toda
organización se someta a revisiones periódicas para determinar su nivel de
desempeño, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden poner en riesgo
la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de salud
de la organización, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar
a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia
inherente a cualquier cambio.
Esta resistencia es uno de los mayores retos
que debe afrontar una organización cuando se ha planteado una iniciativa de
cambio, y aunque no hay recetas mágicas para eliminarlo, se considera
imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para que de esta
manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino como
ideas propias para el bien común.
Referencias
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento
organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Mateus, J.
R., & Brasset, D. W. (Marzo de 2002). La
globalización: sus efectos y bondades. Economía y Desarrollo, 1(1),
65-77.
Urcola, J. L. (2000). Factores clave de dirección
orientados a la obtención de resultados. Madrid: ESIC Editorial.
