Cambio organizacional: ¿por qué es necesario y cómo afrontar la resistencia al mismo?

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es entendible, pero ¿cuáles son las presiones específicas que indican que es momento de cambiar? Y ¿cómo se puede afrontar este cambio?

También es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser humano al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener, por lo que surge la pregunta: ¿cómo  hacer frente a esta inevitable resistencia?

En un mundo en constante evolución como el actual, múltiples presiones se ejercen sobre una organización para que se adapte, tal como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalización de los mercados, que según Mateus & Brasset (2002)  provoca que la competencia sea cada vez  mayor, porque no sólo se mantiene en un solo lugar, sino que está diseminada por todo el mundo. De igual manera, ligada al fenómeno de la globalización se presenta una extensa difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación, ya que al tener unidades de operación diseminadas alrededor del mundo, se requieren métodos eficaces para la coordinación y cooperación, tal como lo explica Hellriegel & Slocum (2009).

Además, otra de las presiones que tiene una organización para adaptarse son los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, está menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes; buscan recompensas adecuadas  y un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de su vida.

Desde luego, los cambios en la globalización, tecnologías de información y en la fuerza laboral representan sólo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones; todos estos restos ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente o ser intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas que se haya planteado.

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde dos enfoques: el económico, donde lo que se busca es la generación de utilidades con un liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que motiven a través de incentivos; y el de desarrollo organizacional, que busca el desarrollo de las competencias de los empleados con un liderazgo participativo, y sin depender de los incentivos para motivar, sino de la cultura organizacional.

Sin embargo, para orientar cualquier cambio, primero debe partirse de un diagnóstico organizacional. Para explicar lo que significa un diagnóstico se presenta la siguiente analogía: cuando una persona acude a un médico porque se siente mal, le proporciona al médico una lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para que éste, con ayuda de exámenes, análisis clínicos y otros estudios, pueda obtener más información sobre síntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia.

De la misma manera que el médico examina a un paciente en busca de síntomas y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana (modelo de referencia), para identificar enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar al paciente, una organización debe someterse a un proceso de búsqueda de problemas para proponer soluciones (terapia o cambio). Así como el médico tiene en su mente, lo que significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deberá tener un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente (modelo de referencia), lo que le permitirá identificar desviaciones (problemas) a través de los síntomas que deberá identificar a través del análisis del sistema, explicado anteriormente.

El diagnóstico entonces, no sólo permite identificar los síntomas presentes en el sistema y estructurar los problemas del mismo (enfermedades), sino que le permitirá proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene en su mente. Esta terapia implica un cambio, lo que significa que la organización deberá moverse de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lógico pensar que la gente opondrá una resistencia a este cambio.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una persona se opone a un cambio por tres razones: 1) no saben de qué se trata y cómo les afectará; 2) no pueden afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no quieren alterar la situación que mantienen porque es conocida y cómoda.

En términos organizacionales, la resistencia se puede dar por diversas razones. Por ejemplo, la cultura puede ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio, ya que no es fácil de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una estructura organizacional rígida y el apego a la jerarquía de autoridad, que puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. También, dado que el cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada, aunque se desee hacer cambios, si se tienen limitaciones en los recursos o si ya se tienen inversiones fijas (equipos, edificios, terrenos), estos cambios no podrán llevarse a la práctica  Tampoco podrán realizarse si ya existen acuerdos con otras organizaciones, como negociaciones y contratos laborales que les impidan realizar algún cambio.

Siendo realistas, la resistencia al cambio el algo que siempre estará presentará en cualquier iniciativa de cambio. Por ello, todo administrador debe aprender a identificar las fuerzas que presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces. Hellriegel & Slocum (2009) mencionan que algunos métodos que sido resultado exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: 1) Empatía y apoyo, para identificar quiénes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones; 2) Comunicación, ya que una información adecuada reduce los chismes y los temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para el cambio; y 3) Participación e inclusión, porque empleados participantes en la planeación y puesta en práctica del cambio estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

Asimismo, para promover el cambio se puede emplear métodos interpersonales (programas de cambio centrados en la conducta, apoyándose en la inclusión y participación activa de los empleados), métodos de equipo (que buscan conseguir una forma de manejar los problemas de desempeño del equipo), y métodos organizacionales (que apuntan a cambiar el diseño, sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones).

Las organizaciones hoy en día pasan por momentos muy complejos, debido a que el entorno se ha convertido en un fenómeno caracterizado por el caos y un gran dinamismo. Sobrevivir es una cuestión de no sólo suerte sino de talento, disciplina, visión, fortaleza e innovación.

Es necesario que toda organización se someta a revisiones periódicas para determinar su nivel de desempeño, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden poner en riesgo la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de salud de la organización, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia inherente a cualquier cambio.

Esta resistencia es uno de los mayores retos que debe afrontar una organización cuando se ha planteado una iniciativa de cambio, y aunque no hay recetas mágicas para eliminarlo, se considera imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para que de esta manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino como ideas propias para el bien común.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Mateus, J. R., & Brasset, D. W. (Marzo de 2002). La globalización: sus efectos y bondades. Economía y Desarrollo, 1(1), 65-77.

Urcola, J. L. (2000). Factores clave de dirección orientados a la obtención de resultados. Madrid: ESIC Editorial.

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