Como es de esperarse, los individuos que
trabajan juntos como equipo con frecuencia pueden lograr más que si trabajan de
manera aislada, por ello, el trabajo en equipo se promueve en todos los ámbitos
de la vida, desde el ambiente educativo hasta el empresarial. Sin embargo, lograr la efectividad del trabajo
en equipo es uno de los retos a los cuales se deben enfrentar todas las
organizaciones que buscan mejorar el desempeño individual a través del trabajo
colegiado. ¿Cómo lograr un desempeño superior trabajando en equipo? ¿Cuáles son
los obstáculos comunes que se presentan y cómo sortearlos? Estos son solo dos
cuestionamientos que se intentarán responder a continuación.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, por
lo que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto periodo o hasta que
dichas metas se cumplan. Estos grupos pueden ser grupos informales de amistad (que
evolucionan de manera informal para satisfacer la seguridad personal, autoestima
y sentido de pertenencia), o de tareas (algo creado por una organización para cumplir
ciertos objetivos).
Trabajar en estos grupos formales, comúnmente
conocidos como equipos, permite aumentar la calidad del trabajo, sortear
obstáculos, innovar, atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda
clase de posibilidades, tal como lo explica la literatura (Vértice, 2008 y MAPCAL,
1998), siempre y cuando sus
miembros cumplan con las siguientes
características básicas: saben por qué existe el grupo y comparten sus metas; apoyan
lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones; se
comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua; atienden
los conflictos dentro del grupo; y diagnostican
los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio y del
grupo.
De acuerdo a lo establecido por West (2003), para incrementar la eficacia de
los equipos de trabajo se debe asegurar que se tengan actividades interesantes
a desarrollar, ya que las investigaciones han demostrado que las personas
trabajan mejor si las tareas que deben realizar les resultan motivadoras,
estimulantes y agradables.
Esto suena lógico y cierto, sin embargo
la pregunta que surge ahora es: ¿Cómo lograr que el trabajo resulte motivador?
Lógicamente esto dependerá del tipo de trabajador que se estudie, ya que las
fuerzas que motivan a una persona depende del nivel de la pirámide de
necesidades donde se encuentre (King, 2009) .
Por ejemplo, una persona que trabaja como operador en la industria manufacturera,
seguramente se encontrará en un nivel básico de necesidades (fisiológicas o de
seguridad), es decir, que lo prioritario en su vida sea la sobrevivencia (tener
que comer y donde descansar), para lo cual es suficiente con cumplir la función
de ajustar tuercas a pernos hora tras hora y día tras día, pero con esta
actividad es poco probable que se sienta motivado y comprometido con su trabajo;
sin embargo, cuando a este trabajador se le invite a participar en un equipo al
que se le asigne la tarea de mejorar el sistema, y en función a los resultados
se le recompense con bonos o ciertos estímulos acorde a sus necesidades, su
motivación puede incrementarse y de esta manera potencializar los resultados
que pudiera ofrecer de manera individual.
Por otro lado, como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009) aunque existan diferentes
tipos básicos de equipos, la esencia de cualquier equipo es un compromiso
compartido, ya que las metas que se les establecen no se logran sin la
interacción y cooperación de todos los integrantes del equipo, trabajando de
manera presencial o virtual. Por ejemplo, se pueden integrar equipos
funcionales con personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de
tareas continuas e interdependientes, e incluso ser autoadministrados (se les
ha delegado autoridad para la toma de decisiones: empowerment); equipos conformados para la solución de problemas que
centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad,
formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones
dentro de límites definidos, que pueden inclusive ser transfuncionales (que rebasan las líneas departamentales y
funcionales).
Sin embargo, sea cual sea el modo de
trabajo de un equipo, todos ellos pasan por diferentes etapas en su desarrollo,
y es importante que tanto los administradores como los integrantes del equipo comprendan
estas fases, ya que en cada una de ellas se presentan diferentes situaciones
que pueden afectar la efectividad del grupo.
Se inicia con la etapa de formación donde los integrantes se conocen, se comprenden
las metas y se identifican las habilidades de cada uno que promoverán el
cumplimiento de dichas metas, identificando al menos a la persona que jugará el
rol líder (generalmente de manera informal). La siguiente etapa aparece en algún momento mientras
se trabaja en el logro de las metas, cuando se presentan choques o conflictos
debido a que no se demuestran las conductas laborales esperadas por todos los
integrantes, por no haber establecido las prioridades de las metas, porque no
se sabe quién es responsable de qué, o a causa de la guía y dirección del líder
en relación con las tareas.
En el ambiente académico por ejemplo, se
ha demostrado que cuando se integran equipos con estudiantes que ya se conocen
y comparten espacios fuera del aula en actividades sociales, es probable que la tarea se desarrolle con menos
conflictos que cuando se forma un equipo de manera aleatoria con personas
desconocidas, y muchas veces no afines (Arellano & Carballo, 2011) . Por otro lado, en
el ámbito laboral Katzenbach (2000) propone que se
seleccionen a los miembros según sus habilidades y potencial, y no por su
personalidad, ya que ningún equipo trinfará si los integrantes del equipo no
cuentan con las competencias necesarias para lograr las metas. Además
recomienda a los integrantes que presten particular atención a las primeras
reuniones y acciones, ya que las primeras impresiones tienen un enorme peso, y
en estas sesiones es cuando se identifican los roles e incluso las habilidades de
personas que pasarán mucho tiempo juntos.
Es entendido que en esta etapa de
conflicto algunos integrantes se retiren o traten de aislarse, pero como lo menciona
Hellriegel & Slocum (2009), la clave para
superar dicha etapa no consiste en eliminar el conflicto o retirarse del
equipo, sino en generar un mecanismo para administrarlo, ya que muchas veces suprimir
o ignorar el conflicto crea amargura y resentimiento que perdurará, incluso
después de la disolución del equipo.
Al explorar las diferentes posibilidades
para administrar el conflicto, es cuando inicia la tercer etapa en el
desarrollo de equipos llamada normalización, donde se comparte información, se
aceptan diferentes opciones y se hacen esfuerzos positivos para tomar
decisiones que puedan requerir una negociación al establecimiento de las reglas
mediante las cuales operará. Además, como West (2003)
lo menciona, se debe
asegurar que todos los individuos entiendan su rol y la la importancia de su
colaboración dentro del equipo, ya que si una persona no considera que sus
actividades contribuyan al logro las metas del grupo, es más probable que se
produzca la holgazanería. Además, como lo indica Katzenbach (2000), aunque no existe una receta que garantice el desempeño de
un equipo, pero se han observado que en la mayoría de los equipos exitosos, el definir
las prioridades, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo, así como
establecer reglas de comportamiento claras, son algunas de las actividades que
se realizan.
Y a partir de aquí, se iniciará la etapa
de desempeño, es decir, donde el equipo es productivo: muestra con cuanta
efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados, ya que se ha aprendido
en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuándo deben brindarse ayuda
mutua (Hellriegel & Slocum, 2009) . En esta etapa se
definen las metas y se asignan las tareas que cada integrante del equipo debe
desarrollar, además, se debe cuestionar al grupo regularmente aportando hechos
nuevos e información para tomar decisiones que permitan al grupo y al individuo
autorregularse (Katzenbach, 2000) . Otro de las recomendaciones para esta
etapa es explotar el poder del feedback positivo,
el reconocimiento y la recompensa.
Por último, en la etapa de conclusión donde se terminan las
relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan del mismo. En esta
etapa se esperaría que se hayan sorteado todos factores del contexto que
afectan el desempeño del equipo (tecnología, condiciones físicas, prácticas
administrativas, y recompensas y castigos) y se hayan cumplido todas las metas
establecidas para el equipo, aunque es de entenderse que no siempre será así.
No
existe una fórmula mágica que asegure que el trabajo en equipo permita generar
una sinergia y evite el caos inherente a todo sistema blando; solamente se
puede llevar a la práctica los consejos y recomendaciones aquí planteadas. No
obstante, lo que si es importante que todas las personas procuren aprender de
las experiencias que se derivan de estos trabajos, independientemente si se
continua trabajando en los mismos equipos o no.
Ingresar en un
círculo de automejora continua, por convicción y no por obligación, es lo único
que permitirá generar desempeños superiores. Y esa convicción sólo podrá
generarse cuando la persona vea asociado o alineado el objetivo del equipo de
trabajo, con el cumplimiento o atención de sus propias necesidades.
Referencias
Arellano, A., & Carballo, B. (2011). Desarrollo de
proyectos como estrategia para el logro de las competencias profesionales del
Ingeniero Industrial y de Sistemas. En R. I. Pizá, Y. Moreno, & G.
Marisela, Desempeño profesional para el seguimiento de competencias
(págs. 45-55). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.
Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos
Aires: Paidós.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento
organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Katzenbach, J. R. (2000). El trabajo en equipo. Ventajas y
dificultades. España: Granica.
King, P. W.
(2009). Climbing Maslow's pyramid. Choosing your own path through life. Leicester: Troubador Publising Ltd.
MAPCAL. (1998). Gestión eficaz del trabajo en equipo
(ISBN: 8479783729 ed.). Madrid: Díaz de Santos.
Vértice. (2008). Coordinación de equipos de trabajo.
España: Publicaciones Vertice S.L.
West, M. A. (2003). El trabajo eficaz en equipo.
España: Paidós Plural.
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