Planeación estratégica

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sábado, 23 de agosto de 2014

Evaluación para la mejora del desempeño: conceptos y modelos



Para tomar decisiones acertadas en cualquier ámbito de la vida, a nivel individual u organizacional, es necesario basarse en información confiable y válida. Lo cierto es que esta información no siempre está disponible, o simplemente el tomador de dicha decisión la desconoce, no tiene acceso a ella o no sabe cómo interpretarla y utilizarla en su provecho, por lo que es más común que el proceso de toma de decisión se realice de manera empírica y espontánea, basándose únicamente en el conocimiento previo y la experiencia de la persona. 
            Pero, ¿cómo saber si se están tomando las decisiones adecuadas? ¿Cuáles son las formas de indagación que se pueden utilizar para obtener la información necesaria para ello? En el presente ensayo se presentan tres diferentes procesos: la detección de necesidades, la investigación científica y la evaluación, profundizando en este último con un enfoque orientado a la mejora del desempeño.
            Asimismo, se trata de responder las siguientes interrogantes: ¿qué significa evaluar? ¿Para qué sirve una evaluación? y ¿cuáles métodos o modelos de evaluación se han propuesto a través de la historia moderna de la administración? Además, se presentan algunos estudios empíricos de diferentes organizaciones que han aplicado la evaluación como base para la mejora organizacional.



En un mundo que se transforma en función a las decisiones que se toman o no, es imprescindible utilizar herramientas o seguir métodos adecuados a cada situación que permitan generar y utilizar información relevante, confiable y válida para asegurar el logro de los resultados esperados a largo plazo, a través de un proceso de indagación que debería permitir orientarse hacia la mejora continua.
Existen diferentes formas de realizar esta indagación, tal como el proceso de detección de necesidades, la evaluación o la investigación científica (Guerra-López, 2007, págs. 19-22). En la Tabla 1 se presenta una comparación entre tres tipos diferentes de procesos de indagación y sus características fundamentales. Que se compare con otros procesos de evaluación, presentado las características de los mismos en una tabla.

Tabla 1. Tipos de procesos de indagación: características fundamentales
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs. 19-22).

Criterios
Detección de Necesidades
Evaluación
Investigación Científica
Objetivo
Identificar información para la determinación de brechas entre los resultados actuales y los deseados.
Identificación de información relevante para mejorar objetivos y organizaciones específicas.
Avance del conocimiento científico o aplicación del mismo a una solución de un problema específico y definido.
Uso práctico
Determinar acciones para eliminar las brechas entre lo deseado y lo real.
Realizada para resolver interrogantes específicos y prácticos que resulten en la mejora del desempeño.
Conducidas sin un fin práctico en mente o para resolver interrogantes específicos y prácticos.
Punto de partida
Información cuantitativa y cualitativa disponible en informes de otras investigaciones.
Una investigación básica o aplicada previa que arrojó resultados válidos.
Una detección de necesidades y/u otros hallazgos de investigaciones.
Función
Ayudar a crear el futuro, brindando información para definir una visión a largo plazo, las brechas existentes entre resultados actuales y deseados, y las mejores soluciones para eliminar estas brechas y así lograr alcanzar esta visión.
Ayudar a determinar si se está dirigiendo hacia el futuro establecido en la detección de necesidades, determinando efectividad y eficiencia de soluciones implementadas, así como las causas de las brechas existentes entre resultados esperados y logrados.
Encontrar, interpretar y actualizar hechos, eventos, comportamientos y teorías.
Uso de los datos recabados
Anticipar el retorno a la inversión esperado, para potenciales intervenciones antes de implementarlas, mediante la recolección de información tanto acerca de resultados actuales y potenciales para que los tomadores de decisiones sean capaces de elegir la mejor alternativa.
Determinar si los resultados actuales coinciden con los esperados de determinada solución que ha sido implementada.
Consultar con otras fuentes para asegurar la confiabilidad de las suposiciones hechas, y tomas decisiones y acciones basándose en ellas.


              Según Guerra-López (2007, págs. 17,22), para seleccionar entre los tres mecanismos de indagación mencionados en la Tabla 1, se debe considerar el tipo de decisiones que serán tomadas con la información derivada de ellas. Los dos primeros casos, la detección de necesidades y la evaluación, las decisiones están impulsadas al cierre de brechas detectadas entre lo obtenido y lo deseado respecto a algún programa, intervención o solución implementada, y son desarrolladas por cualquier tipo de organización, mientas que la investigación científica aplicada es generalmente un método descriptivo conducido por instituciones educativas y/o de investigación.
              Por ejemplo, si  se desea saber qué programas, intervenciones o soluciones implementadas en una organización deberían continuar, ser revisadas o descontinuadas, debería utilizarse una evaluación orientada a la mejora, donde la información que se recabe se compare con los objetivos establecidos; pero si se desea tomar decisiones son respecto a qué resultados se debería lograr  y qué tipos de programas, intervenciones y soluciones ayudarían en su logro, entonces debe realizarse una detección de necesidades. Por último, un informe de evaluación puede ser utilizado como insumo para una investigación, influenciar en la pregunta de investigación y en el método para responderla.
              Así pues, para esta autora, la evaluación es aquel mecanismo más adecuado para la mejora, ya que permite identificar si se están logrando los resultados esperados al brindar retroalimentación, no sólo del valor o mérito del programa o solución, sino que a partir de este valor se tomen decisiones que conlleven a una mejora del desempeño, no sólo de los programas evaluados, sino de cualquier nivel de la organización donde se desarrolla: productos internos, beneficios organizacionales e impacto externo. (Guerra-López, 2007, págs. 9,12).
              En su esencia, el método de evaluación es simple: se comparan resultados con expectativas, identificando conductores y barreras presentes para lograr el desempeño esperado, y se elaboran planes de acción para cumplir  los objetivos organizacionales.
No obstante, a través de los años de la administración moderna se han presentado diferentes métodos y modelos que pueden ser tomados como referencia para realizar una evaluación. En la Tabla 2 se presenta un resumen de algunos de los modelos de evaluación más creativos reportados por Guerra-López (2007, págs. 44-55), conjuntamente con sus enfoques o perspectivas dentro del área de mejora del desempeño, los cuales pueden ser aplicados en contextos diferentes, tal como la mejora del desempeño.

Tabla 2. Modelos de evaluación: una descripción básica
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs. 44-55).

Nombre del modelo
Autor, año de publicación
Enfoque
Fortaleza y/o debilidad
Evaluación Basada en Objetivos (Objective-Based Evaluation)
Ralph Tyler, 1949
Describe si se han logrado los objetivos o no, logrando que los resultados informen cómo manejar una nueva estrategia de implementación.
Una debilidad es que el evaluador puede pasar por alto resultados o beneficios inesperados de la implementación, más allá de las metas originales.
Cuatro Niveles de Evaluación (Four Levels of Evaluation)
Donald Kirpatrick, 1959
Considera cuatro niveles para la capacitación y mejora del desempeño: reacción; aprendizaje; comportamiento y resultados.
Una de sus características más atractivas para los capacitadores y clientes ha sido su simpleza, aunque esta simpleza acarreó también algunas críticas.
Evaluación Orientada al Consumidor (Consumer-Oriented Evaluation Approach)
Scriven, 1967
Enfocada en cubrir las necesidades de los consumidores/clientes y los ideales de la sociedad, más que en lograr los objetivos de quien implementa un determinado programa.
Su fortaleza es ser acumulativa, lo que permite decidir si el programa completo representa un avance lo suficientemente significativo como para justificar su gasto.
Modelo CIPP (Context, Input, Process, Product)
Daniel Stufflebeam, 1967
Incorpora elementos para la detección, planificación, implementación, y otras fases relevantes para el éxito del objeto evaluado.
Va más allá de los modelos de evaluación tradicionales
Evaluación de Discrepancias (Discrepancy Model of Evaluation)
Provus, 1971
Permite la definición de objetivos, recopilación de evidencia de cumplimiento con estándares; identificación de discrepancias entre lo esperado y lo logrado; y determinación de acciones para corregir discrepancias.
Una fortaleza de este modelo es que se presta fácilmente para un marco de auto-evaluación y un enfoque sistemático para la mejora.
Evaluación Libre de Metas (Goal-Free Evaluation)
Scriven, 1974
El evaluador se mantiene desinformado a propósito, respecto a las metas del programa, y se enfoca en sus efectos sin importar los objetivos que lo generaron.
Muestra la debilidad de brindar información imparcial de los eventos, aunque su fortaleza está en que encuentra información inesperada, su buena relación costo-eficiencia, su aceptación por los clientes.
Evaluación Centrada en la Sensibilidad/ Clientes (Responsive/ Client Centered Evaluation Approach)
Stake, 1975
Está basada en la concepción de que los evaluadores deben compartir los resultados observados con los esperados, asumiendo que las intenciones cambiarán y requerirán una comunicación continua entre evaluador y stakeholders, con el propósito de descubrir, investigar y solucionar temas importantes.

Método del Caso Exitoso (Case Succes Method)
Robert Brinkerhoff, 1981
Está basada en el hallazgo de casos de éxito extremos, y la falla en utilizar nuevas habilidades y herramientas obtenidas a partir del entrenamiento y otros programas de desempeño, para alcanzar logros organizacionales valiosos.
Soluciona algunas de las limitaciones encontradas en los modelos previamente mencionados
Evaluación Enfocada a la Utilización (Utilization-Focused Evaluation Approach)
Patton, 1997
Se enfoca en la utilización como un programa hecho para y con usuarios primarios intencionalmente específicos, para usos específicos e intencionales.
Su fortaleza es que está orientada a las decisiones, es decir, busca que las evaluaciones brinden información para la toma de decisiones.
Metodología de Retorno de la Inversión (Return on Investmen Methodology, ROI)
Jack Phillip, 1997
Comienza con los cuatro niveles previamente mencionados; pero además presenta una metodología elaborada para el cálculo del retorno de la inversión, para las soluciones de capacitación, aislando los efectos del entrenamiento, para poder atribuir costos y beneficios directos al programa de entrenamiento.
Ha recibido revisiones ambiguas respecto a sus fortalezas y limitaciones inherentes
Proceso Para Evaluar Impacto (Impact Evaluation Process)
Ingrid Guerra-López, 2007
Está basado en un flujo de proceso reiterativo, que permite a los evaluadores y a los stakeholders enfocarse en la alineación entre el objeto evaluado y el impacto de los resultados externos en clientes y la sociedad.
Es el modelo más formal y recientemente publicado.

              Como se observa en la Tabla 2, son muchos los modelos o enfoques que pueden ser utilizados cuando se realiza un proceso de evaluación, y aunque es posible identificar esfuerzos de evaluación desde la época de las grandes civilizaciones que vivieron antes de Cristo, la formalización de estos modelos aplicados a la administración moderna data desde el término de la segunda guerra mundial con las aportaciones de Ralph Tyler, y han venido evolucionando hasta el tema de la mejora del desempeño, ya que una evaluación que no se oriente a la mejora no sería de utilidad. Toda evaluación debe terminar en acción, de tal manera que se cierre el ciclo de mejora continua, el cual inicia con una fase de Planear y luego Hacer, para luego Verificar y Actuar en consecuencia, tal como lo popularizó Deming con el PHVA en los años 80 gracias a su contribución en las empresas japonesas.
En la actualidad, al revisar la literatura se pueden encontrar múltiples experiencias documentadas respecto a la aplicación de la evaluación, sobre todo asociada a la educación, como lo reporta Perez-Lindo (2007, págs. 583-584), quien explica que los programas evaluativos en la educación superior inició a fines de los años 1960 para estudiar y reformar las universidades, y que actualmente se potencializan con la emergencia de una sociedad que se produce a través del conocimiento.
              Este autor además indica que la construcción y el análisis de indicadores están normalmente vinculados a requisitos de las instituciones evaluadas, y que los criterios de evaluación suelen responder a exigencias del control de gestión, de la evaluación de resultados o de procesos.
              Asimismo, Marcano, Aular de Durán y Finol de Franco (2009, pág. 9) también han estudiado el fenómeno de la evaluación en la educación, muy específicamente de la evaluación de programas, indicando que juega un papel fundamental tanto en la búsqueda de la eficacia y la eficiencia que deben mostrar las instituciones educativas, como en su mejoramiento continuo. Estos autores explican que la evaluación es un mecanismo idóneo para el rendimiento de cuentas y el aseguramiento de la calidad.
              Generalmente, el método utilizado para realizar una evaluación incluye el establecimiento de los ideales que deben cumplirse, el diseño de un instrumento, la realización de trabajo de campo donde se recolecta los datos con su aplicación, se procesan e interpretan resultados determinando las brechas, y por último se plantean acciones para su cierre.
Un ejemplo de este método lo reporta Smith-Cayama (2006, pág. 1), quien realizó un trabajo de investigación de tipo descriptiva y de campo en un programa de una universidad en Venezuela, donde recolectó datos al aplicar un cuestionario con escala Likert, a una población de 99 profesores y 54 empleados administrativos, y una muestra de 71 individuos. Los resultados obtenidos permitieron diagnosticar la situación actual del clima organizacional de la institución, y dio lugar al planteamiento de estrategias para mejorar los procesos estudiados.
Sin embargo, también existen otros estudios de evaluación aplicados en otras organizaciones, tal como lo reporta Arellano-González, Ríos-Vázquez, Carballo-Mendívil, González-Valenzuela y Castillo-Rodríguez (2010, pág. 337), y Arellano-González y otros (2009, pág. 1), quienes presentan evaluaciones realizadas en organizaciones del sector privado de Ciudad Obregón, Sonora México, orientado a realizar un diagnóstico de los procesos de dos empresas, una dedicada a la elaboración de tocino y una productora de cítricos, y a partir de él establecer proyectos que permitieran la mejora de su desempeño. En estos estudios, de tipo descriptivo, la información se obtuvo al aplicar instrumentos con escala Likert respecto a cada uno de los procesos principales: planeación, abastecimiento, producción, entrega, administración de inventarios, y la mejora; los datos obtenidos se procesaron para cuantificar las brechas en cada proceso de manera individual, así como el impacto de las mismas en el resto, utilizando matrices de impacto; por último, se plantearon planes de mejora para cerrar dichas brechas.
              Así pues, no importa la organización de la que se trate, es muy importante que en cualquiera de ellas se tomen decisiones basadas en información, ya que de lo contrario, además de incumplir uno de los principios en los que se basa la gestión de calidad, se correrían riesgos de mantener programas poco eficaces o eficientes, afectando directamente en la capacidad de la organización por conseguir resultados a largo plazo. Asimismo, una evaluación que no lleve a la acción, resultaría ociosa ya que sólo generaría costos y no los beneficios que busca obtener toda evaluación.


En conclusión, una evaluación, independientemente del modelo que se utilice para llevarla a cabo, es una forma de indagación que permite generar información útil que no sólo puede ser utilizada para determinar el valor o mérito de los proyectos o programas que se implementan en las organizaciones, sino que también puede utilizarse para conocer el por qué se dieron dichos resultados, y el efecto que eso tiene en la consecución de los objetivos y metas organizacionales, de tal manera que pueda identificarse qué puede mejorarse y qué debe mantenerse tal cual está.
Sin embargo, una evaluación que no arroje como resultado una acción a implementar para modificar lo que se está siendo evaluado, no resultará especialmente útil, por eso siempre debe basarse en la premisa de la mejora del desempeño.




Referencias
Arellano-González, A., Carballo-Mendívil, B., Ríos-Vázquez, N. J., González-Valenzuela, Cervantes-Salomón, Á. I., & Enríquez-Cázares, R. A. (2009). Evaluación del desempeño organizacional de una empresa elaboradora de tocino ahumado. El Buszón de Pacioli, I(65), 1-30. Obtenido de http://148.223.70.73/publicaciones/pacioli/Documents/no65/4.pdf
Arellano-González, A., Ríos-Vázquez, N. J., Carballo-Mendívil, B., González-Valenzuela, E., & Castillo-Rodríguez, A. (2010). Evaluación del desempeño organizacional con un enfoque por procesos en una empresa productora de cítricos. En N. J. Ríos-Vázquez, J. Portugal-Vázquez, & A. A. Naranjo-Flores, Agregando+valor a un mundo globalizado (págs. 337-355). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.
Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.
Marcano, N., Aular de Durán, J., & Finol de Franco, M. (2009). Cuestiones conceptuales básicas en torno a la evaluación de programas. Omnia, XV(3), 9-30. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73712297002
Perez-Lindo, A. (Diciembre de 2007). La evaluación y la universidad como objeto de estudio. Avaliação: Revista da Avaliação da Educação Superior, XII(4), 583-596. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219114875003

Smith-Cayama, H. (2006). Evaluación de los procesos organizacionales como estrategia de intervención para el cambio organizacional. Multiciencias, VI(1), 1-16. Obtenido de http://www.redalyc.org/pdf/904/90460106.pdf

lunes, 23 de junio de 2014

Desarrollo de marca: creando marcas que agreguen valor



Tradicionalmente las empresas han diseñado sus estrategias de actuación sobre la base de una buena gestión de sus activos de carácter tangible. Sin embargo, las características del entorno actual han provocado que las organizaciones busquen nuevos enfoques para gestionar su negocio, apoyándose en la explotación, desarrollo y mantenimiento de activos difíciles de imitar como los intangibles, tales como la marca.
Las marcas tienen valor, no por su diseño, sino por lo que representan para diferentes usuarios o clientes. Si el producto, servicio o experiencia no agregan valor, perjudican o no cumplen con las expectativas del cliente, el nombre o el logo pueden incluso volverse símbolos negativos que generan rechazo y desconfianza.
Dado lo anterior, crear marcas es una actividad dentro del proceso de marketing que debe realizarse para asegurar la permanencia de una organización en el mercado. En este documento se describe dicha actividad.



El marketing es el proceso de estudiar  el mercado de la organización y formular una estrategia para posicionarse en el mismo, el cual consiste en cuatro etapas: 1) análisis de contexto que permite identificar y caracterizar a la población o mercado objetivo; 2) convertir esa población en público, es decir, personas que conozcan los productos, servicios y la organización que los ofrece, lo cual es posible a través del desarrollo de actividades de publicidad, difusión y publicidad, promoción, posicionamiento, merchandising, reclutamiento y localización; 3)  convertir a dicho público en consumidor o usuario de los productos o servicios de la organización, lo cual es posible con el desarrollo de las definiciones de producto, precio, promoción, exhibición, accesibilidad y distribución, destinadas a generar la primera transacción de compra, pago, participación o afiliación, y 4) convertir a los consumidores en clientes que retornan y establecen una relación estable con la organización, lo cual se obtiene  al adaptar el producto o servicio, personalizarlo, atender necesidades de apoyo, información y desarrollar al cliente mejorando su nivel de vida y condiciones (Bernádez, 2008).
            La marca es el factor clave que sustenta y articula todas estas acciones en torno a un determinado grupo de productos y servicios para segmentos de clientes determinados. Debe comunicar al público una proposición de valor diferencial y proveer una experiencia de servicio planeada, de calidad constante, que supere las proporcionadas por las alternativas y sorprenda al cliente, de tal manera que permita transformar al comprador ocasional en cliente recurrente y entusiasta, y lo convierta en propagandista “boca a boca”.
Tal como lo menciona Otaduy (2012), la ingeniería de marca es un proceso que lleva tiempo y que en muchos casos no ofrece los resultados en las ventas inmediatas, pero su a mediano y largo plazo cuando existe consistencia, y que no creer en las marcas a la larga pasa la factura.
Jiménez-Zarco y otros (2004) mencionan que Keller establece seis recomendaciones básicas que pueden ayudar a una empresa a convertir su marca en un activo, a través del proceso de gestión de imagen, tales como adoptar una orientación de mercado y de marketing relacional cuando se trate de tomar decisiones relativas a la marca; definir claramente el tiempo de estructuras cognitivas o imagen que se desea crear en la mente de los consumidores; evaluar qué tipo de acciones de carácter táctico y estratégico se pueden desarrollar para crear dicha imagen; presentar una visión de largo plazo a la hora de tomar cualquier tipo de decisión dirigida a la gestión de la imagen; realizar investigaciones para medir la estructura cognitiva del sujeto, así como los posibles cambios a los que esta se ve sometida con el tiempo; y evaluar las posibilidades que una imagen de marca fuerte, única y creíble puede ofrecerle.
Para Bernádez (2008), el desarrollo de marca requiere primeramente definir clientes estratégicos que permitan posicionar la marca en los segmentos definidos por el objetivo de mercado. Posteriormente, deberá desarrollar una proposición de valor para dicho cliente y segmentos, definir una estrategia de marca que precise todos los atributos que la misma debe reunir, definir una ingeniería de marca que operacionalice la implementación de estos atributos (diseño del producto o servicio, entrega, calidad, presentación, publicidad, canales, precio, presentación), y por último, diseñar la experiencia del cliente para convertir al comprador casual en recurrente y hacer que el mismo recomiende la marca, se fidelice e identifique con ella.



El desarrollo de la marca no es algo diferente a lo que realice cualquier persona que ejecute actividades relacionadas con el proceso de marketing. Crear reputaciones buenas y consistentes para los productos y/o servicios que una organización ofrece al mercado, es lo que verdaderamente convierte a dichos producto o servicios en una marca.
             Este proceso es algo obligado en las organizaciones que desean no sólo sobrevivir sino transcender. Y aunque su desarrollo lleva tiempo y en muchos casos no ofrece los resultados deseados en un corto plazo, cuando se trabaja de manera consistente, a la larga permitirá la fidelización de los clientes a los cuales quiere llegar, y con ello asegura su permanencia en el mercado.




Referencias
Bernádez, M. (2008). Capital intelectual. Creación de valor en la sociedad del conocimiento. Indiana: AuthorHouse.
Jiménez-Zarco, A. I., Calderón-García, H., Delgado-Ballester, E., Gázquez-Abad, J. C., Gómez-Borja, M. Á., Lorenzo-Romero, C., . . . Zapico-Aldeano, L. (2004). Dirección de productos y marcas. Barceloa: Editotial UOC.
Otaduy, J. (2012). Genoma de marca. México: LID Editorial Mexicana.


La marca: qué es y cómo se construye


La velocidad del cambio en los mercados y en los consumidores, y la feroz rivalidad entre el número creciente de competidores, hacen imposible adoptar una postura pasiva respecto a la construcción de una marca. Cualquier  organización no sólo conformarse en disponer de un buen producto o servicio esperando que la publicidad “boca a boca” haga el resto, sino que debe esforzarse por alcanzar marcas fuertes que aporten valor al consumidor y beneficios a las compañías que les permitan ocupar una posición en el mercado sólida, diferenciada y sostenible en el tiempo. Pero, ¿cómo se genera una marca? En este documento se espera responder a dicha pregunta.



Como lo explica Costa (2004) la marca es un signo sensible, verbal y visual, porque deben circular con la gente y entre ella, es decir, cada persona debe poder designarla, verbalizarla, escribirla e interiorizarla, que debe tomar forma de un signo visual (logo, símbolo, color) debido a que el signo sonoro es volátil e inmaterial, y la marca necesita mostrarse constantemente sobre soporte diversos en espacios visibles, no sólo audibles, ya que la memoria visual es más fuerte que la auditiva.
Si la marca es un signo, y la función de los signos es significar, es entendible que la marca no se queda únicamente con el componente sensorial, sino que además se incluye un elemento mental.
Por otro lado, Otaduy (2012) indica que la imagen de la marca es cómo perciben los consumidores actuales, potenciales o antiguos al producto o servicio ofertado por una organización. Y como lo menciona Costa (2004) la imagen es una proyección de la marca en el campo social, por eso primero se debe construir una marca, antes de generar una imagen que promueva no sólo las ventas de los productos o servicios, sino la generación de valor no sólo para el cliente, sino para la empresa que los elabora.
De acuerdo a lo mencionado Sadowsky (2011), y respecto al tema de la construcción de una marca o “branding”, se cree que la forma más eficaz de llegar al público es a través del ruido y la expectación que se puede generar con campañas bien pensadas. No es que lo anterior sea falso, sino que es insuficiente, ya que se necesita una fuente más auténtica y personal desde la cual hablar a sus respectivas audiencias.
Adicionalmente, Barwise y Meehan (2010) indican que en la actualidad las marcas deberían utilizar los nuevos medios para ofrecer y comunicar una promesa clara al cliente, crear confianza al cumplir con la promesa, mejorar continuamente la promesa e innovar más allá de lo familiar. Las organizaciones deberían recopilar ideas de los clientes y no sólo intentar aumentar sus ventas; deben aprovechar la velocidad y alcance de los medios sociales y proteger la reputación de la marca
Martín-García (2006) indica que una marca fuerte, debidamente prestigiada y gestionada, constituye un medio a través del cual productos o servicios anónimos y no diferenciados se convierten en entidades que aportan valor al consumidor y a la compañía propietaria de la misma. Este autor propone un modelo que se articula en cuatro etapas que constan de nueves pasos en total, tal como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Modelo de construcción de marcas
Fuente: Martín-García (2006)
En la etapa 1 se desarrolla la identidad de la marca, es decir, se define con precisión qué es la marca, su razón de ser, para qué sirve, a quien puede aportar beneficios y cuáles son estos. Esto se logrará al establecer un sistema de identidad de marca, definir una imagen de marca, elaborar una proposición de valor y definir el modelo de cliente basado en la marca.
La etapa 2 consiste en posicional la marca: establecer con precisión el mercado meta al que se aspira, la categoría en la que se compite, los beneficios claves y la diferencia con otras ofertas presentes en el mercado.
En la etapa 3 se desarrolla la identidad formal de la marca, recogiendo todos los elementos que, enfocados por la definición de la identidad de la marca y el posicionamiento al que se aspira, serán percibidos directamente por los distintos públicos de la marca, constituyendo así su identidad y verbal.
La etapa 4 consisten en el desarrollo de una estrategia de gestión de los activos de la marca: comunicar el posicionamiento de la marca a todos sus públicos, establecer una cultura corporativa basada en la marca, diseñar e implantar un sistema de medidas que permita evaluar la inversión en marca y los retornos sobre dicha inversión, así como el desempeño corporativo en relación con la marca.
Por último, aunque es innegable la importancia que tiene para cualquier organización la generación de una marca, es muy común que se presenten barreras que impiden o no posibiliten este proceso de branding. Estas ocho barreras fundamentales para no darle prioridad al desarrollo de una marca son las siguientes: 1) visión de corto plazo que ocasiona únicamente preocupación por cumplir metas lo más pronto posible; 2) escepticismo de la utilidad del valor intangible de una marca; 3) priorizar el lanzamiento de productos o servicios antes que la construcción de la marca; 4) poca claridad real en la promesa de la marca; 5) visión poco real de la propia marca; 6) cultura centrada en procesos internos y no orientadas al consumidor, 7) foco en producto y atributos funcionales; y 8) perspectiva central de ventas y no de marcas.




Cualquier organización requiere identificar y diferenciar productos y servicios de los ofertados por sus numerosos rivales que se le presentan en el mercado que actúa. Las marcas ocupan un lugar relevante en este proceso de diferenciación, por lo que es necesario crear marcas o actualizar marcas existentes, no sólo para adecuar su imagen visual a las nuevas situaciones que se experimentan en la actualidad, sino para convertirlas en instrumentos centrales de la estrategia competitiva del negocio, superando las barreras que se presentarán en cualquier momento. Lo anterior orientado a la generación de valor, no sólo de los consumidores, sino de la organización en general.
Referencias
Barwise, P., & Meehan, S. (2010). Lo que usted debe hacer bien cuando construya una marca. Harvard Business Review, 88(11), 62-67.
Costa, J. (2004). La imagen de marca. Un fenómeno social. España: Paidós.
Martín-García, M. (2006). Arquitectura de marcas. Modelo general de construcción de marcas y gestión de sus activos. Madrid: ESIC.
Otaduy, J. (2012). Genoma de marca. México: LID Editorial Mexicana.

Sadowsky, J. (2011). Historias de liderazgo y branding. Harvard Business Review, 89(4), 60-68.

Sociedad del conocimiento: cambios en el mercado de la economía del conocimiento



Mucho se ha hablado y escrito respecto a los cambios que se han venido gestando después de la segunda guerra mundial, y cuyos efectos se ven reflejados en todos los aspectos de la vida moderna. Se dice que actualmente se vive una sociedad diferente, más compleja y cambiante, que se le ha llamado “sociedad del conocimiento”, pero ¿cuáles son las características fundamentales de esta nueva sociedad? ¿Qué impactos ha traído en la economía, el mercado, las organizaciones y las personas?
            En este documento se describe esta nueva sociedad y su diferencia con las anteriores, así como lo que significa economía del conocimiento, con el objetivo de entender cómo los mercados han cambiado, así como las implicaciones que ha tenido en las empresas y la forma de ver los bienes y servicios consumidos hoy en día.



Actualmente la sociedad está viviendo una nueva realidad que se ha desarrollado gracias a la revolución de la tecnología de la información, y que se basa en el conocimiento como la fuente generadora de valor y riqueza de las economías mundiales.
Desde hace más de tres décadas Toffler (1990) ya había vaticinado estos cambios en la sociedad, en los negocios, la economía, la política y los asuntos mundiales que afectarían a las empresas. Este autor describió tres tipos de sociedades basadas en el concepto de "olas", afirmando que a través de la historia han cambiado la fuente del poder, tal como se explica en la Tabla 1. 
  
Tabla 1. Evolución social en tres olas propuestas por Alvin Toffler
Adaptado de: Toffler (1990)
Características
1°. Ola: Pre-Industrial
2°.  Ola: Industrial
3°. Ola: Postindustrial
Recurso clave        
La  tierra
La máquina
El conocimiento
Economía dominante        
Agrícola
Industrial
Servicios
Grupos sociales       
Campesinos/Terratenientes
Obreros /Empresarios
Consumidores /Tecnócratas
Materiales
Madera,  Hierro
Acero, Hormigón
Hiper-oferta
Tecnologías dominantes                 
Agrícolas

Energía y Procesos

Informática, Internet, Robótica, Biotecnología, Nuevos  Materiales, Genética y Nano-tecnología.
Organización  
Servidumbre
Taylorismo-Fordismo
Participación; Outsourcing
Fuentes de Poder 
La Tierra: ganado y cosechas (fuerza física)
Las Finanzas (riqueza)
Lo inmaterial (conocimiento)
Uso del poder
Es poder inflexible y sólo se ejerce para castigar.
La riqueza se usa tanto para castigar como para recompensar.
El conocimiento persuade. Con él se logra desactivar situaciones de fuerza o dinero.
Duración del poder
Como la fuerza física es finita, el poder será, por tanto, finito: el que tuviera y supiera usar el garrote más grande y pesado, era rey.
Como la riqueza es finita, su poder será igualmente finito
Como el conocimiento es infinito, el poder también puede serlo: el que tiene el poder controla la información, la experiencia, la comunicación, la tecnología.
Cultura  
Premoderna
Moderna
Post-Moderna
Desarrollo Socioeconómico
Lineal y moderado
Exponencial
Asintótico
Duración  
Siglo XXX aC.
Hasta 1750
1750 hasta 1950/60
1950/60 hasta ahora
Resultados
Se levantaron imperios y se edificaron ciudades fortificadas.

Trajo la destrucción sistemática del planeta, la contaminación ambiental, y el calentamiento global.

La nación-estado (de la primera ola) se vuelve obsoleta y surgen multinacionales.
La producción en masa (segunda ola) se ve eclipsada por la generación de conocimiento, como actividad económica primaria.
El valor de los productos depende de qué tanto conocimiento incluyan en su diseño.

Según Toffler (1990) la sociedad se encuentra en una “tercera ola” y la megatendencia fundamental es la búsqueda del poder, que gracias a la educación y los medios de comunicación, el nuevo sistema para crear riqueza ya no se basa en la fuerza bruta, sino en la mente y lo que guarda (el conocimiento). En la era actual (la terce­ra ola), el poder es acumulado por los poseedores de la información y el conocimiento. Este poder es más democrático, ya que todos pueden tener acceso a él, incluyendo al pobre y al débil. El control del conocimiento se centra ahora en empresas de comunicación, centros de investigación, universidades, distribución instantánea de datos, internet, etc.
En esta nueva sociedad, el capital y el poder se concentran en las empresas más flexibles, adaptables e innovadoras, las que tengan mayor "coeficiente de inteligencia organizacional". Estas organizaciones modificaron su concepto de producción, ya que incluyen el servicio y la asesoría al cliente, calidad, productos innovadores y generación de tecnología. Además, obtienen sistemáticamente información de los clientes, el mercado y la competencia, y la aprovechan. El conocimiento reduce el consumo de recursos productivos: materiales mejores y más baratos, optimización del transporte y la logística de distribución, uso más racional de la energía, mejor administración del tiempo, comunicacio­nes más rápidas y eficaces. Todo esto genera aprendizaje, conocimientos nuevos que son aprovechados de nueva cuenta en la formación de empresas más competitivas y poderosas.
Asimismo, Marcano de O. (2005) menciona que esta nueva sociedad llamada “sociedad del conocimiento” tiene como fuente de productividad y desarrollo reside en la generación de conocimiento innovador y los procesos económicos están orientados hacia la producción, aplicación y transferencia de ese tipo de conocimiento.
Esta variante de la actividad económica centrada en la producción, aplicación y transferencia de conocimiento ha sido denominada “economía del conocimiento”, que como lo menciona Sánchez y Ríos (2011), su significado es más amplio que el de alta tecnología, que está estrechamente ligada a Internet, e incluso más amplio que “sociedad de la información”; como ya se ha mencionado, sus fundamentos son la creación, difusión y uso del conocimiento. Y como lo menciona Rodríguez-Ponce y Palma-Quiroz (2010), el conocimiento es más que información, ya que el incorpora formas y métodos para resolver problemas en los distintos ámbitos del quehacer de las empresas. La capacidad de creación de valor a partir del conocimiento es esencialmente intangible y ésta es la fuente de la ventaja competitiva en la sociedad actual.
Así pues, la nueva economía basada en el conocimiento se diferencia de la economía industrial entre otras cuestiones por la naturaleza de los bienes, las empresas y el mercado, tal como lo menciona Marcano de O. (2005). Las empresas están incorporando nuevos conceptos productivos en torno a la gestión del conocimiento para crear mayor valor agregado, consideran que este conocimiento es un recurso económico que no sólo puede ser aprovechado para producir bienes y/o servicios, sino que  además puede ser producido y transferido.
Además, se considera que el conocimiento es un bien comercializable y un recurso utilizado en la generación bienes y servicios, cuyo valor económico se funda en la abundancia y no en su escasez, ya que la abundancia de conocimiento generada por una orientación hacia la innovación, ocasiona su obsolescencia y esto conlleva a un incremento en la demanda de innovación generándose así un ciclo sin fin: conocimiento-innovación-conocimiento.
En cuanto al mercado no se han presentado cambios en el concepto de mercado en sí, sino en el contenido del mismo, ya que en la actualidad se observa una proliferación de mercados electrónicos que favorecen las relaciones de intercambio virtuales entre al menos dos personas, donde una de las partes recibe de la otra un beneficio (no necesariamente monetario), que le va a producir un costo (pérdida de algo), pero a su vez, ésta otra parte recibe de aquélla otro tipo de beneficio, en consecuencia la situación es recíproca.
En este mercado particular el bien objeto de la transacción es un bien inmaterial: el conocimiento científico, que aparece bajo la forma de una innovación. Es mercado global, interconectado en redes, donde se exige mayor innovación en los productos, lo que obliga a las empresas a desarrollar y asimilar el conocimiento cada vez con mayor rapidez.
La práctica de esta relación de intercambio de conocimiento es lo que se conoce como “mercado del conocimiento”, que enlaza a compradores y vendedores en la gestión de producir y transferir conocimiento en atención a las demandas particulares del cliente. Los intercambios de conocimiento son equivalentes a la compra y venta de cualquier producto en un mercado, pero intangible (ejemplo: propiedad intelectual, capital intelectual, patentes o invenciones).
Torres-Citraro (2010) indica que la empresa como célula básica del aparato productivo ha cambiado significativamente y los activos intangibles se han convertido en elementos fundamentales para la determinación de su valor, pero una buena parte de ese valor está representado por el capital intelectual (estructural, clientelar y humano, siendo que éste último es el más difícil de medir porque está en la cabeza de los empleados de la organización).




En las últimas décadas del siglo XX y lo que va del siglo XXI se han presentado una serie de cambios en la sociedad, que ha pasado de regir su economía por la gestión de los bienes tangibles a una sociedad del conocimiento de los bienes intangibles.
En esta nueva economía, denominada economía del conocimiento, el conocimiento es la fuente principal para la obtención de ventajas competitivas de las organizaciones y los países donde se ubican.
Así pues, los desafíos que se les presentan a las organizaciones en este contexto están asociados a la generación y transferencia de conocimiento avanzado. Sin embargo, estos activos intangibles aún son difícilmente medibles, ya que deben mostrar las múltiples facetas de organización, y no sólo números de un informe que sólo refleja el pasado.
Por lo anterior se considera necesario definir criterios para la identificación, medición y valoración de estos activos intangibles, que permita hablar un lenguaje común sobre un tema que cada día cobra mayor importancia.


Referencias
Marcano de O., F. (2005). El mercado de conocimiento en el ámbito de la relación universidad sector productivo. Omnia, XI(3), 109-125. Obtenido de http://www.redalyc.org/pdf/737/73711305.pdf
Rodríguez-Ponce, E., & Palma-Quiroz, Á. (2010). Desafíos de la Educación Superior en la economía del conocimiento. Ingeniare. Revista Chilena de Ingeniería, XVIII(1), 8-14. Obtenido de http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=77218811002
Sánchez, C., & Ríos, H. (2011). La economía del conocimiento como base del crecimiento económico en México. Enlace: Revista Venezolana de Información, tecnología y conocimiento, VIII(2), 43-60. Obtenido de http://www.redalyc.org/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=82319126004
Toffler, A. (1990). La tercera ola. México: Edivision, Compañía Editorial S.A.

Torres-Citraro, L. (Enero-diciembre de 2010). Los activos intangibles dentro del contexto de la sociedad del conocimiento: el reto de su identificación y valoración. Propiedad Intelectual(13), 74-98. Obtenido de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=189017092005

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